企业的数字化转型，不是上来就导入一堆系统，制造系统、工艺系统、品质系统，结果往往是系统体验差、推广难，特别是在后期数据运营上会面临很多困难。不管是大企业，还是中小企业，做数字化转型或数字化建设，需要有的放矢，针对不同痛点从价值出发开展数字化规划与落地建设。
　　11月2日，以“与实践智慧同行”为主题的美擎五大场景解决方案发布会，在佛山顺德·美的万豪酒店举行。此次发布会是在美的集团指导下，美云智数围绕数字化转型、灯塔|数字工厂、智慧供应链、数字园区、产业集群五大场景，发布最新的产品和服务蓝图。
　　美云智数咨询中心总经理李亮在接受《中国企业报》等媒体专访时，首次分享美云智数近年来在推动企业数字化转型过程中发现的一些共性挑战和问题。比如，大型企业管控成难题，特别是各业务单位缺乏流程、数据、系统的统一规范，价值链需要端到端拉通；中型企业的业务增长碰到瓶颈，管理体系相对薄弱，“研产销”价值链存在断点；小企业则是管理体系存在较多缺失，信息化系统基本空白。

　　面对不同行业、不同阶段的企业，对数字化转型的理解、需求不同，美云智数背靠美的集团10多年以来的数字化转型成果，并吸收先进企业经验提炼出企业数字化全景图，涵盖“顶层规划+业务治理+系统落地+数字运营”一体化解决方案，广泛应用于爱玛电动车、洲明科技、华勤技术等各大行业龙头或腰部企业，助推建立一种全新的、以数字技术为核心的、富有活力和创新性的新商业模式。
　　企业的数字化转型，无法一蹴而就
　　近年来，在国家产业政策，以及行业高质量发展等多层力量下，不同行业企业的数字化转型和变革已经是“箭在弦上”。不过，《中国企业报》记者在采访中发现，不管是大企业，还是中小企业，对于数字化转型的理解、认知，以及落地和布局，遭遇不少的管理迷局和困惑。
　　比较突出的问题包括，很多企业的数字化转型缺少整体战略及路线图，认为数字化就是引进各种管理系统和数字化工具，但不同系统没有拉通导致企业的数据空转，最终让管理层认为数字化转型的价值和意义不大；同时，不少企业高层对数字化转型没有达成共识，数字化与业务缺少融合导致数字化转型职责和权利不清等问题。
　　在李亮看来，“企业的数字化转型，开始阶段不一定有非常显性的价值，但从长期来看一定有很好的价值。关键在于数字化的顶层设计以及落地实践的底层逻辑，需要以‘并联式’从长计议”。
　　一方面，企业的数字化转型已经是“迫在眉睫”，特别是在时代变革、经济转型节点上，企业需要通过数字化转型赋能传统业务的变革，在存量市场中寻找增长点。来自世界经济论坛数据显示，数字化转型使制造企业成本降低17.6%、营收增加22.6%。
　　另一方面，很多企业的数字化转型遭遇路径不清，容易“不敢转、不会转”，担心转型投入大、回报价值不明确等问题。同时，一些企业的数字化转型单纯依靠借鉴他人经验、摸着石头过河，也行不通。

　　“针对不同规模和实力企业的数字化转型，关键点就是企业需要依据自身实际情况及行业实践经验，制定合适的总体蓝图和行动路线，必须是顶层规划先行”，李亮告诉《中国企业报》记者，一般企业从产品、生产运营、用户服务、产业体系四个方面推进数字化转型。
　　以美的集团当年的数字化转型为例，一开始是为了业务及管理的一致性，通过流程、数据、系统统一实现集团所有事业部的经营透明。企业有了经营透明且统一的数据后，经营过程中的业务问题就能被数字显性化。
　　打通IT与业务的价值链，美云智数率先破局
　　企业数字化转型，堪称是一场IT与业务融合的“凤凰涅槃”，涉及运营模式、生意模式、工作模式以及商业模式的系统性变革。多位业内人士就告诉《中国企业报》记者：“数字化转型过程中，新系统导入和新技术应用并不是目的，根本还是提升产品和服务的竞争力，让企业获得更大的竞争优势。比如说，让数据比你更了解你自己”。
　　在美云智数的一体化解决方案中，明确提出要从数字化转型规划入手，梳理企业全业务流程，打造包含数据治理、整合营销、研发IPD和供应链ISC在内的数字化卓越运营体系，通过数字运营构建战略落地指标体系，帮助企业打造业务精益、运营高效、流程&数据一致、全面数字化&智能化的组织结构。

　　“很多企业的数字化转型，更多是通过业务梳理，流程拉通、系统拉通、数据运营提升效率，这种拉通的挑战不少。特别是对于制造企业来说，在销售端需要全渠道拉通，线上线下融合，就必须推动渠道变革和效率提升，涉及到客户利益的重新分配和调整，在制造端很多企业的上游供应商客户都是定制的，客户对企业的控制非常强，企业自主性相对来说比较低，所以拉通起来就会很难”，李亮认为，这个时候就需要企业在战略层面的顶层设计和规划。
　　当年美的集团数字化转型中，就启动一项大变革即“632变革”，通过6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台，将原来分散在不同部门、不同产品公司的100多套系统整合拉通后，从用户端到研发构建PLM，从研发到计划构建APS，从计划到采购用的是SRM，从采购到制造用的是MES，从制造到核算是ERP，从销售到服务是CRM，形成6大系统，以及数据分析平台、集团财务管理系统和集团人力资源系统平台等3大管理平台。
　　由此在与某全球领先的ODM手机企业合作中，为突破低盈利瓶颈并实现复杂流程优化与人效提升，美云智数就集中力量重构这家企业的核心业务端到端流程，构建全领域数字化整体框架，从研发端、物料端、工厂“三化一改善”和日常管理四个角度出发，横向拉通全价值链，纵向探索未来生产模式，实现全价值链业务流程的优化与重塑，流程优化20%、效率提升15%、数字透明50%。
　　在与LED光显行业领军企业洲明科技的合作中，美云智数就专门为企业打造UBS系统，将精益改善的理念和方法延伸到产品、制造、经营管理等领域，在集团多个基地全面扎实推进精益营运改善，逐步形成研、产、供、销全价值链一体化的精益改善体系。对此，洲明科技董事长林洺锋透露，借助UBS“松土”，解决各个体系、各个部门的各种问题，促进公司更加快速、高效、高质量地运营，通过UBS发现一批人才，打造一批标杆、沉淀一套方法。
　　此外，美云智数还与波司登从营销、研发、供应链、财务和人力五大方面深化变革，通过清晰人、货、场来构建新零售，端到端强化企业设计体系研发创新，提升供方协同水平，并打造优质人才供应链与业务型战略财经，最终实现企业Top款订单满足率从80%提升到96%、快反周期缩短30%、存货周转率提升20%。
　　“对于企业来说，从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才培养，需要3-5年甚至更长时间才能取得显著成果，不能一蹴而就”，李亮认为，企业的数字化转型需要长期投入，更需要长期主义，不能简单地评估投入成本和费用，还应该看到这还是企业的资产。