建筑企业的成本管理模式未来如何迭代？也许，我们可以从第一批“吃螃蟹”的建筑企业中看到一些线索，他们尝试通过淘汰表格、搭建平台、沉淀数据、建立标杆、多点推广的方式，探索成本管控的数字化新路径。这些企业，包括地产城投、施工方、咨询单位，通过紧抓关键场景需求，比如定额在线化部署与应用、统一管理各专业清单模板、劳务分包价格智能化编制、多维度收支在线对比等，涉及成本测算、目标成本确定、合同价签订、动态成本监控、竣工结算等各个业务环节。
就数据量与复用效果而言，广联达数字新成本平台，目前超7万名企业已累计存储了成本数据3569万多条，复用占比高达64%；整体存储项目6万多个，整体复用达到10万多次。
锚定技术窗口期主动求变，成为时代赋予当下企业突围的关键变量。可以看到，大量企业通过数字技术应用，减少了各环节中漏项与错项问题，过程中不断沉淀业务数据，提效的同时，建立起了自身竞争力。
本篇内容通过香江控股、广州建筑恒盛公司、中冶建工四公司等企业访谈，了解背后成本管理的痛点，过程中聚焦企业的转型细节与效果变化，探索数字化与成本业务的系统性融合思路，为建筑企业成本管理数字化转型做一些方向参考。
“人治+表格”难以持续成本管控走向数字化
从1996年造价工程师执业资格制度确定，2003年全国统一清单计价标准，工程成本管理便日渐规范化。20余年来，市场从最初的纸质手算转向电子算量，再从二维电子算量转为三维模型算量；工程套价亦然，技术升级减少了由于工程量修改造成的重复计算。
如今，建筑企业向内部要增长、向数据要红利成为时代共识，当下靠“人力+表格”的成本管理模式难以持续。长周期来看，原因在于产业升级、市场竞争与企业内部业务痛点。
就项目管理而言，人为参与的不确定性增加了成本管控的风险，加上复杂、大体量、重复性的工作量以及企业各异的需求，更会使得统计出来的数据有偏差。
香江控股成本部高级经理陈文生谈到：拿一个土建项目举例，它一般有几十个单位工程，每个单位工程中存在几百条清单，这些上万条数据存在于不同的Excel中。当然，造价员仔细核对可以做得到，不过易出错且时间成本高成为当下企业难以容忍的因素，尤其是技术进步已然可以解决这样的问题。
还有比如对于停车效率指标的设置，有些企业是整个地下室面积除以车位的个数，有些企业则必须先减掉核心桶的面积，再进行计算。这些统计口径的差异，都增加了成本管控的风险。
广州建筑恒盛公司成本经理刘海霞表示：企业有时需要按季度出成本分析，尤其是要分析有无偏差，涉及大量的人力核查工作。
这些都成为他们“烦愁”的因素来源。让一线员工从繁杂的“表格”中解放出来，提高效率降成本是企业最直接的诉求。同时，如何进行数据沉淀并带来价值是建筑企业成本管控过程中的一大痛点。
从项目运转流程看，投标前始于目标成本，施工企业过去只能靠经验数据去评估，也存在数据散落在经办人手中，无法流通，尤其是离职之后数据也随即消失。
当然，有些企业过去拥有自己的电商平台，将含有价格数据的表格与文档上传，可做到部分数据的积累；企业的OA系统，也会把做完的项目进行分类归集，便于下一步调取相关数据。不过，上述系统中数据的积累和调用并不是扁平化的，也不能随取随用。
中冶建工四公司成控部部长刘邦说：比如要查一种混凝土的价格，首先要找合适的项目表单，再找合适的价格参考，过程中存在着权限的分离与上下沟通流程的繁琐。这些本质仍属于信息化时代的数据沉淀，难以打通应用起来。
也可以看到，在甲方视角下，常常存在若干版本的目标成本，比如拿地版、可研版、执行版、动态调整版，过程中若不做好梳理，等到集团审查阶段也会比较容易出差错。当然，地产企业的成本管控是从项目拿地开始，需要对整个项目的成本、收入、利润、现金流各方面，每2个月做一次回顾。考虑到经常有各类图纸的更新与新的合同签订，甚至不少企业每个月都会进行成本比对。
提效工具与数据沉淀成为非常迫切的需求。背后要求的是数据标准的统一、建设思路的统一、工具模板的统一，达到内部交流无障碍，避免漏项缺项，实现项目精细化管理。然而，建筑成本管理整个自动化的进程是比较缓慢的。一是全环节业务流程非常庞杂，难以梳理出一系列标准；二是不同企业之间的成本管控模式偏差也比较大，即使看着比较类似，但颗粒度、细度仍是不一样。基于此，对业务场景的标准化建模，打通底层的数据流成为成本管控走向数字化的关键。
数字化的背后在于理清成本业务需求
过去结算、预结算的模式本质属于事后型，均会有不可控的偏差。目标成本型的全过程管控，定期进行动态成本分析，追求不突破目标，成为常用模式。落到管理流程上，分为可研立项、工程设计、工程采购、工程实施到竣工结算五大阶段。
具体而言，在前期成本测算过程中，头部地产商、施工单位由于目标成本已做了大量项目的迭代，建安成本的偏差会比较小。对于不少中小型企业，还是需要逐步经过方案比选、限额指标的确定，包括设计优化等，最终确定相对合理的目标成本，并细化到合约。
在工程采购阶段逐步确定合同价格的过程中，因为清单阶段无非是若干要素组成，标准相对容易梳理，因此无论是清单编制、清评标还是议价，企业结合广联达市场化计价的能力，可以比较贴切匹配项目的实际情况。
在工程实施过程中，动态成本与目标成本是同维度的，本质上是基于目标成本之上做一些变化，比如变更计价、量价调整以及动态监测等。最后基于过程数据的积累应用，结算环节的完成也是自然而然的结果。
当然，理想与现实会有很多差距，反映在组织与业务层面，不少企业主要存在几类问题：缺少系统的规划部署，导致业务数据难以沉淀；企业缺少数据标准或没有工具支撑，使得成本数据建设难以落地；成本精细度管理不够，比如经常出现各维度成本数据混用，分析失真的情况；缺少专业的数字化实施人员，导致采购、合约、变更与签证、结算等成本管控不及时，导致应用脱节。那么，建筑企业通过梳理自身需求，将公司成本制度和管控方式融入到自研或采购的数字化平台中成为关键。
香江控股集团陈文生谈到：今年6月份我们建立项目组，开始搭建数字新成本平台，过程中针对企业痛点做了定向开发，如今已投入使用。相比于内部过去的电子表，线上的效率与容错率会好一点，数字沉淀与统计口径各方面更加智能化。
就直接效果而言，大量标准化的东西总部可以做统一的管理，审核难度大大降低。其中，典型的便是对于清单的计算规则描述，过去由于个体计量方式的差异，企业内部有些人员是按照平方米来计算的，有些人员为了方便可能会按照米来计算。如今，这样的争议也大幅减少。另外，在数据沉淀方面，他们的方向也愈加明晰，具体也划分了三大模块，如规划指标、经济指标与技术指标；从专业层面来看，包含预结算数据、全成本数据等。当然，沉淀的数据类型，核心还是取决于企业需求。
贯通数据流与业务流程，从方案理念到落地应用
数字化时代，如何有效进行精确的成本闭环管理？广联达数字新成本解决方案提供了一种思路，即通过数据贯通工程打通信息化时代遗留的系统分离问题。
简而言之，是将过去的产品能力云化，底层建立数据中心进行数据汇集、建模、开发、沉淀与服务等，也就是所谓的“组件+平台”方式，便于实现基于企业成本管理需求的场景应用。
从价值导向来看，数据流与业务场景的结合的呈现方式之一是数据看板，它代表了一种决策能力，也是领导层最为关心的一部分。可以看到，共性需求包含多个项目在不同区域的分布情况、材料的存储与来源数据、项目的业态类型、归档业务阶段文件等等。
数据大屏
当然，穿透数据看板，对于建筑企业而言背后要积累的还是数字化的成本管控能力。
第一，企业要建立各业态成本数据标准，为后续编制清单及制定数据库奠定基础。
广联达数字新成本平台提供了数据中心模块。企业从开始编制清单说明，只要按要求填写，即可形成可留存复用的模板；过渡到清单标准层面，指标细度也尽可能按照自身成本管控能力实现自行设置。
通过数字新成本平台建立各业态成本数据标准
第二，企业要打通从目标成本与清单编制、投标报价到回标分析等复杂环节，实现成本作业线上化。
新数字成本方案提供了基于业务流程的作业中心模块。具体内置快速调整人材机数据的功能；包括将目标成本业务流程标准化，建立了从基础资料、建造标准、适配检查、设计指标、非建安成本、建安成本、费用汇总、合约规划、工程支出、招采计划等业务处理模型。
通过数字新成本品台指标数据服务编制建安费
在清单编制版块，将上述数据中心与作业中心实现关联，便于直接调用基准价，实现归档数据的快速复用等。当然，无论是与广材网数据连通，还是对标审核、指标分析、快速生成多种清单等，均源于建筑企业痛点。
通过数字新成本平台编制分项清单
最后，每一个实际项目实施过程中，被存储的成果性文件数据，会经过自动清洗、拆分指标、清单、材料流入对应的数据库，实现数据的结构性存储，实现作业数据的沉淀，便于后续直接调用。
数字新成本解决方案的背后，是对大量业务经验与知识的高度凝练，大量数据的积累也会为业务场景提供越来越大的价值，甚至可衍生出更多更加人性化的体验。比如平台可自动输出材料价格起伏趋势分析图，价格更新与触达较之前更为方便，规避了材料价格信息更新不及时带来的风险；比如企业层级的组织互信功能，可以借鉴第三方的价格数据；比如解决了过去询价的繁琐流程，高效触达目标供应商……
通过数字新成本平台查看材料价格趋势分析
存下数据，打通流程小步快跑让成本管控走向纵深处
建材涨幅，地产调控，2021建筑业产值利润率跌破3%。如何降低周期性影响，创造新动能，不仅是建筑企业试图探索的核心方向，也是大量产业观察者的重要命题。
当下建筑业正摆脱传统粗放发展模式，迈向探索高质量发展新局面的阶段。
如何通过精细化管理模式与数字化平台相结合的方式向管理要效益的还在持续探索中，有时候更加重要的是先将数据存下来，然后流程能先打通，小步快跑，让数据变得有用。
跳出建筑企业来看，很多企业的数字化建设思路“异曲同工”。比如在重工行业，三一集团3年投入超150亿，过程中几乎将内部所有的数据进行了入户存储整合。在他们看来，虽然有些数据目前没有发现它的价值，但是相信探索之后会逐渐将其利用起来；包括他们也提出一个推行理念，即凡是计算机能做的，绝不允许人来做；凡是计算机当中有的数据，绝不允许人来输。
这与大量建筑企业数字化转型的决心形成明显的反差。再进一步，很多公司积累了大量的业务数据，如何发挥数据的价值成为探讨的方向。
在防水建材领域，可以看到，东方雨虹过去他们大量业务场景依赖线下手工处理，真实性和准确性得不到保障，还增加了大量工作量，不同部门呈现出的数据永远在打架，基层业务人员叫苦不迭。
然而，他们通过1年时间，从顶层数字化规划、治理体系的建设、技术架构的选择、业务架构的设置、组织与人才体系的搭建，推行了300多项业务变革和优化，将核心业务流程涉及的主要业务场景线上覆盖率由之前的不到50%提升到了近90%，最终使得人效提升了50%以上，计算效率提升87%。
可见，这些思路对于建筑行业成本管理模式的迭代方向都会有借鉴意义。
当然，人才始终是第一位，提升国际化的视野及全过程管控的能力尤为重要，包括前期策划、规划设计、进度计划、招标投标、合同管理、现场管理、造价管控、运营维护等综合能力，这些均成为新时代的要求。当然，与其说对人的要求越来越高，不如说数字化将人从繁琐的重复性劳动中解放出来，进而参与到更高质量的创造型工作中。
随着成本管控的要求走向纵深处，对于建筑产业企业而言，用技术创新带动发展，持续对标准化的分部分项工序进行研究；不断加强供应链大集采，去中间环节，让采购成本趋于材料成本，均成为了要躬行的事……
通过数字新成本平台内置广材信息服务查看材料信息价
所谓这是最好的时代，也是最坏的时代。鲜明的一点是技术创新的应用突破了行业间的藩篱，紧抓窗口期，主动接纳变化成为未来企业发展的新常态。
