SPD发展至今已有十余年，现已成为医院高质量发展的重要抓手，近年来呈现爆发趋势，但火热的背后也存在一些不容忽视的风险，笔者搜集了行业内若干失败的项目，这里的项目失败包括项目终止、关系紧张、运营商亏损等，分析其项目失败的原因，给有意引进SPD管理以及想要进入SPD行业的读者作为参考。

　　一、软硬件拼凑，问题响应迟缓，因影响到科室正常诊疗业务而终止。

　　2019年前后，SPD市场可谓是鱼龙混杂，纯软件商、硬件提供商以及院内服务商纷纷涌现。国内某中部城市的一家大型三甲医院，在政策因素及医院自身需求的双重驱动下，尝试通过SPD模式进行精细化管理改革。由于当时的SPD市场发展相对并不是很成熟，医院对SPD调研考察认知不充分，他们选用了A厂商的SPD软件系统，B厂商的硬件产品。在项目建设初期，问题就开始潜伏，由于两家厂商从各自的利益角度出发，项目缺乏整体规划，项目建设推进缓慢。伴随项目落地运行，问题日渐显现，特别是物资数据结算总是出错，两家厂商互相推脱，导致医院的正常诊疗业务受到了影响。最终，由于服务质量的持续不佳，医院不得不终止项目，再次招标寻找提供整体解决方案的SPD服务商。

　　二、以“SPD服务”之名，行业务销售之实，服务质量堪忧，造成科室抵制。

　　2021年，某大型三甲医院决定引入SPD项目，以优化医疗耗材的供应链管理。C厂商成功中标，开始实施该项目。起初，C厂商表现积极，向医院承诺会提供全方位的“服务”。但C厂商SPD服务人员的绩效工资与科室物资销售量绑定，服务人员更多工作是做科室关系达到供货目的，部分科室因为没有采购该厂商的耗材品种，运营服务人员的积极性也大大下降，导致配送服务质量堪忧，引发科室投诉甚至出现抵制行为。项目期满之后，院方再次挂网招标时，会明确规定参与竞标的SPD服务商不得介入院内耗材采购与销售业务。

　　三、全院上下接受程度不一，项目上线阻力大，迟迟无法上线。

　　2019年，为改善医疗耗材的管理与配送效率，SPD项目在某沿海大三甲医院被提上日程，在项目的推进过程中，遇到了一个关键问题，即全院上下对该项目的接受程度存在较大差异。一些科室对SPD项目的新管理模式和流程持怀疑态度，他们担忧这会给自身工作带来额外的负担，因此对项目的实施表现出抵触情绪，不太愿意积极配合。医院主管部门也疏于对科室进行宣传引导，科室面对新的操作管理模式，缺乏主动去学习和适应的动力，一直不配合系统上线工作，造成项目建设了整整3年仍无法上线收费。最终中标服务商扛不住巨大的成本支出，选择主动退出项目，医院SPD项目陷入停摆困境。

　　四、厂商定制开发响应能力弱，无法满足医院高标准高要求。

　　H医院是一家颇具规模的医院，为提升医院物资管理的效率和质量，SPD项目被寄予厚望，被定义为具有巨大潜力的创新举措。院方对SPD产品的性能、功能等方面有着极高的标准，并且提出了许多个性化的开发需求，希望能更好地适应医院的个性化运作模式。Y厂商低估了项目开发难度，在应对医院的高开发需求时，显得力不从心，技术团队似乎难以跟上医院的节奏，往往一堆需求还没解决，另外一批需求又被提了出来，Y厂商抱怨等于是重新开发了一套新的SPD系统。尽管Y厂商已经投入了大量的人力、物力和时间，但项目的进展依然停滞不前，直到医院的耐心被全部耗尽，项目陷入停滞，至今纠纷仍未解决。

　　五、SPD系统结算对账不准，影响医院与供应商结算。

　　Z医院于2021年启动了SPD项目建设，项目建设阶段推进整体顺利，问题在项目上线运行阶段开始逐渐浮现。首先是系统问题，系统在数据传输和处理过程中频繁出现错误，导致结算对账出现严重不准确的情况。紧接着智能硬件自动盘点功能出现偏差，进一步加剧了对账的难度。同时，盘点对账工作没有得到及时执行，相关人员未能按时进行盘点和对账，问题被不断拖延和忽视。这些问题相互影响，使得医院与供应商之间的结算陷入混乱，账目核对出现分歧。到项目运营至第三年时，已经出现了2000万左右的有争议账单，医院表示每月按照SPD系统结算单跟供应商结算，自身不存在问题，供应商反馈实际供货大于医院结算单数据，要求SPD服务商赔偿，然而靠着微薄服务费收入，SPD服务商根本无力赔偿，医院不得已又切换到原有管理模式，留下SPD服务商与供应商纠纷至今。

　　六、项目投入过高，运营成本居高不下，项目陷入亏损，难以为继。

　　SPD项目涉及信息化，设备及人力三方面的投入，要打通医院进销存、发票、财务等系统对接，设备的购买、维修以及相关人员的成本投入都非常巨大，属于重投入项目。2021年底，某中部城市的一家大型医院SPD项目启动时，未对SPD项目投入做深入调研，招标文件以及服务合同中仅说明按需配置。F厂商以最低价中标后，建设过程中问题不断，原计划6个月的工期用了接近1年方才建成，且科室库房装修，智能硬件投放需求远超预期，进入运营期后原计划投入12位服务人员，因手术室及病区提升了管理难度增加到18人。最终项目毛利率甚至达到了-20%，SPD服务商只能苦苦支撑到运营期满，通过续签摊薄折旧。虽然项目没有终止，但因为建设运营期间针对项目投入大量的扯皮，F厂商与医院的关系降至冰点。

　　七、医院账期长，供应商对SPD付费意愿差。

　　河南省某医院于2020年引入了SPD项目，初期两年该项目一切正常，但到了后面形势越来越差，先是疫情造成医院入不敷出，医院对供应商的账期从原来的6-8个月，到23年已经超过了14个月。再加上带量采购占比越来越高，供应商对SPD服务商的付费意愿越来越低，SPD服务商应收账款与坏账越来越高，此时，医院也无力协调供应商缴费。因SPD服务商为国有大企业，希望通过业务归集来维持SPD运营，此举进一步引发了医院与原有供应商的矛盾，举报信如雪花一般飞到到医保与卫健部门。SPD服务商业务归集失败，只能在亏损中苦苦支撑。

　　八、医院对SPD收费态度冷漠，导致项目收不上费用。

　　2020年，W医院面向社会发布了SPD项目招标公告。经过激烈的竞争，A厂商凭借其雄厚的技术实力和良好的口碑，在众多投标者中脱颖而出，成功中标并顺利实施了SPD项目。尽管SPD服务商严格按照合同的要求，兢兢业业地履行了各项服务义务，但医院在推动相关收费工作方面的表现却差强人意，导致项目建成运营1年后，供应商签约率不足70%，回款到账率更是不足40%。但医院认为SPD收费是服务商与供应商自己的事情，既不配合SPD服务商宣贯，也不催促未签约供应商签约，导致SPD服务商只能在亏损的泥潭中苦苦挣扎。

　　九、SPD系统粗制滥造，形同虚设。

　　2022年，四川省G医院正式开启了SPD项目。为了降低项目成本，项目方经过权衡，选择了一家规模较小且价格相对较低的小厂商来提供SPD系统，由院方自主运营。项目仅用了不到2个月就匆匆上线，上线后医院发现供应商端功能不全，对资质证照无法线上化管理，院内建设等于是HRP系统稍微改动一下，仅能用于记账，与智能设备如PDA或智能柜的对接也没做，物资院内流转全流程追溯无法做到。再加上赋码问题，下送问题等，系统上线后不久即被搁置，虽然医院损失不大，但这类项目在广大小型医院自购SPD软件项目中非常有代表性。

　　十、SPD厂商实力不足，中途资金断裂导致项目烂尾。

　　2023年，Y公司中标广东省某三甲医院SPD项目。在建设过程中，S厂商原本信心满满的融资计划受挫，资金链紧张，欠软件商以及硬件厂商的货款迟迟无法支付，2024年该项目软件服务商停止软件上线工作，硬件供应商停止供货。医院在多次发函无效的情况下，不得已只能终止项目。

　　写在后面的话：近年来，SPD市场越来越火热，但同时也泥沙俱下，一个失败的SPD项目对医院以及SPD服务商都会造成损失。从医院的视角来看，引入什么样的建设模式符合医院发展需求，与什么样的厂商合作能够确保项目三赢，参与各方的责任与义务是否有清晰认知，需要认真思考。从SPD投资服务商的视角来看，行业越来越内卷化，不是所有的项目都是好项目，一个SPD项目是否好建设、是否好收费、是否能盈利考验着每位参与者的眼光。最后，SPD行业发展方兴未艾，相信在各界的努力推动下，会发展的越来越好。