精细管理是围绕降低成本、提高利润形成的一套管理理念。“精”针对质量，“细”针对成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。
在企业管理中，日本人的管理工法是非常重要的。不同于西方系统的管理学理论，日本人不太讲理论，而是在实践中总结了一些具体的工法。比如为了实现文明生产的“5S”现场管理法，即整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke），这5个词在日语中都带“s”这个音，所以叫“5S”。又如零库存，准时制生产（just in time）和零库存实际上是一个概念，只是不同的叫法，还有看板管理、全面质量控制（TQC）等。
对标优化和辅导员制
实现管理精细化，一要用好工法，做好对标管理；二要全员参与，持续改进，两者缺一不可。
管理精细化聚焦降成本、提质量、增品种。管理精细化的第一个体现是降成本，中国建材所属各企业深入推广并实施“格子化管控”“八大工法”“六星企业”“增节降工作法”等特色管理“组合拳”，全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制，持续降本增效，管理水平实现了大幅提升。
在降成本上，下面介绍两种管理工法：对标优化和辅导员制。
一、对标优化：变“相马”为“赛马”。
对标优化包括对外对标、对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，学人之长，补己之短，不断提升改进。
对外对标，是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业，定期对比同类数据，进行管理方面的学习。在水泥行业，我们坚持与海螺水泥、拉法基等优秀企业对标。以海螺水泥为例，这家企业是全球最高效的水泥企业，资产负债率低、装备精良、管理水平高。在向海螺水泥学习的过程中，我们确立了吨煤耗、吨电耗、吨修理费、吨油耗、吨球耗、吨砖耗“六大对标”。通过对照这些关键指标，找差距，定措施，抓落实，我们的成本、消耗、管理费用、销售费用等不断下降，各项经营指标持续优化。
对内优化，是指在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。就像袁隆平选种一样，从大量的稻种中选一颗好的稻种。集团也会在众多企业中优中选优，不断发现并推广优秀的管理经验与方法，并迅速在同类企业内推广复制，从而实现整个系统的不断改善和优化。当众多管理方法放在一起的时候，你会发现哪个更优秀，这就是集团的优势。在对标优化机制的带动下，伯乐相马变成了赛场赛马。在大的参照系下，在集团外部，哪家企业有好的经营管理方法，我们就主动交流学习；在集团内部，哪家企业有节支降耗的好做法，其他成员企业就会快速借鉴并复制，哪家企业做得不好，就会成为“帮扶对象”。互相参照，既是一种激励，又是一种鞭策，你追我赶，互相学习和借鉴，形成比学赶帮超、先进带后进的良好氛围。
在对标优化的实施过程中，我们还梳理了流程上的四大关键点，便于大家学习应用：
在全集团范围内培育绩效文化。
寻找表现突出的内外部标杆企业。
定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广。
落实提高，把经验与实际工作相结合。
二、辅导员制：“点石成金”。
丰田的辅导员制是个很好的管理方法。在全球各大汽车公司中，只有日本的丰田公司在全世界生产的汽车质量都是一样的，原因就是丰田有3000多个辅导员。每当新建一个汽车厂，丰田就会从总部派来300个辅导员。比如建立天津汽车厂时，丰田就派人来辅导中国公司的工人操作标准工艺流程，直到工人们学会了才离开。
在联合重组的发展模式下，中国建材最大的管理难点在于成员企业众多且成长背景、管理基础、企业文化各不相同，要实现规范、高效、统一的管理实属不易。为此，中国建材也推行了这种便捷实用的管理工法——辅导员制。所谓辅导员制，就是充分发挥集团的人才优势、技术优势和规模优势，向新进入企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中，使重组企业在最短的时间内补齐短板，及早发挥潜力，产出效益。这就像学开车，辅导员相当于坐在副驾驶座上的教练，手把手教你怎么做。
辅导员制的实施有一整套机制。
选拔和任用。辅导员都是技能高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”，大多选自标杆企业。
培训。通过培训，辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限，提高解决实际问题的能力。
组成辅导员小组，派驻企业。辅导员小组一般由5位专家组成，分别负责工艺、控制室（主控室）、采购、市场、现场管理等。针对不同的重组企业，辅导员小组的构成也会相应调整。
值得注意的是，这些辅导员被派驻企业之后，不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析和解决重点难点问题，建立长效机制，在企业实现提升后就会有序撤出。
辅导员制之所以能发挥作用，是因为辅导员不单是进行技术辅导，而且在进驻重组企业后，通过系统的文化、制度和业务整合，让重组企业导入中国建材的核心价值观和经营管理理念，优化组织管理，建立、运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系，建立起一体化、制度化、模式化的管理秩序，实现由“单一企业管理整合”到“公司业务协同”再到“三五”管理的上升过程。实际上，技术是好学的，最难的是复制这套统一的管理模式，而联合重组的关键正是所有的重组企业能够达到管理有序、步调一致。
有人问：这些辅导员每个月能额外拿多少钱呢？其实，他们除了日常工资外，每月只有两三百元象征性的津贴。辅导员制之所以能够成功，并不是因为辅导员有多高的待遇，而是我们给了辅导员实现自我价值的平台。一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工，因为做了辅导员，就可以跨越大半个中国，到另一个工厂传道授业，获得尊重，这本身就是一种自我价值的实现。所以在企业管理中，收入待遇固然重要，但能激发兴趣更重要，要让大家活学管理，乐在其中，而不是成为额外负担。我们过去总说交流经验，辅导员制比交流经验更重要，这种制度让辅导员更有责任感、荣誉感、成就感，也是管理兴趣化的一种实践。
这样的做法所产生的效果非常好，很多被辅导企业的管理水平迅速提高。比如原来的泰山水泥厂，收购前还是亏损的，收购后则通过中国建材辅导员的指导赚了钱。内蒙古乌兰察布水泥厂也是如此，派驻辅导员之后，通过迅速止血、造血，一家连年亏损的企业迅速转变为盈利企业。
实践证明，辅导员制是非常成功的。它首先是一套管理模式，通过派驻辅导员，优化管理方法，传播文化理念，提升经济效益。同时，它也是一套严谨的人才培养体系，为企业员工量身定制培养方案，通过有针对性的辅导，加速员工综合能力或技能的提升，一大批优秀人才脱颖而出，成为企业的管理骨干。
质量上上、价格中上、服务至上
管理精细化的另一个体现是提质量，质量问题是重中之重。企业到底靠什么生存？那就是靠质量。我是个特别严格地看待产品质量的人。2019年8月28日，“全面质量管理推进暨中国质量协会成立40周年纪念大会”在京召开，北新建材获评“全国质量奖”。在大会上，我也获评“全面质量管理推进40周年卓越企业家奖”，并和出席会议的董明珠、雷军等企业家依次发表了演讲。我的演讲主题是“做企业要树立正确的质量观”，主要讲了三层意思。
第一，质量是一个国家发展水平的象征。现在，德国产品和日本产品在全球被公认为是高质量的象征。殊不知，当年德国制造和日本制造都曾被视为劣质货，是质量水平差的代表。1887年，英国政府下令把所有德国产品都标上“德国制造”，以示和英国产品的区别。德国人为此卧薪尝胆，用了上百年时间一雪前耻，实现了质量和技术的腾飞。
20世纪50年代，丰田车在行驶过程中经常抛锚，美国在报纸上刊登了一幅几个人在费力推着抛锚的丰田车的漫画，底下的题目是“Made in Japan”，借此嘲讽日本汽车质量差。后来日本人决心要雪耻，聘请了美国质量专家戴明，并在石川馨等人的领导下开始在日本企业中推行全面质量管理。通过质量变革，日本用十几年的时间将产品质量做成了世界一流。
衡量产品质量最后还得回到品牌上，如果产品质量做不好，就会败坏品牌声誉；如果质量一贯很好，加上品牌宣传，就能产生很多国际品牌。瑞士只有800万人口，人均GDP居然是7.2万美元，而且有很多知名品牌。2019年1月，我去达沃斯参加会议，利用两天时间专门深入瑞士企业参观考察，了解它们的品牌到底为什么能做这么好。这些企业的负责人告诉我：“在瑞士公司，品牌计划、品牌战略是由企业的一把手负责的，一把手亲自管理品牌。”确实，一把手必须亲自抓好品牌设计和推广宣传。北新建材龙牌的卡通龙设计、中国建材的Logo设计和宣传语都是我亲自安排与制定的，北新建材的宣传语是“质量和信誉是我们永远的追求”，中国建材的是“善用资源，服务建设”。
第二，质量是企业的生命。中国建材下的所有企业都有质量意识，在质量上疏忽就等于砸企业的饭碗，只有严格的质量要求才能做好产品。
我刚去北新建材当厂长的时候，有一次出口到韩国的一箱岩棉吸音板被提出退货，因为其中一块板上面踩了个脚印。我们干部说韩国人有点小题大做，一箱板好几千块，就这一块踩了脚印，又不影响装修。我却认为这是个大问题，迅速召开经理办公会议，做出了向货主道歉、赔偿、退换产品的决定，还亲手写了一份通报，对责任人进行罚款以示警醒。从身为厂长的我罚起，1993年时我一个月的工资500元，就罚了500元，主管、生产厂长罚300元，车间主任罚200元，依此类推，工人不罚，因为无法查清是谁踩的。回家之后我跟爱人说，这个月工资没有了，被一个脚印罚没了。脚印踩在我们的产品上，就是踩在我们的金字招牌上。
这件事后，北新建材的质量意识迅速树立起来了。围绕质量管理，北新建材开展了“TQC管理活动”，车间班组都成立了“TQC小组”，并且主动加压率先推进ISO 9000质量体系认证，近年来又引入卓越绩效模式。通过持之以恒的努力，北新建材的产品质量技术性能指标均超过外资品牌产品，成为行业里质量管理的标兵。2016年，北新建材荣获“中国工业大奖”，2019年获得“全国质量奖”。
第三，讲求质量是企业家基本的人生态度。做企业、做产品、做服务，从根本上讲做的是质量，应该专注地把产品质量做好，不要粗制滥造。我主张在质量上要有过剩成本，即把产品做得更好些。企业领导在质量问题上的态度，关系到企业的生存和发展。从短期来看，可能一个新产品、新广告、新的促销手段就能赢得一时的市场。但从长期来看，一家企业的生存和发展就是靠质量，要做到质量一贯的好，服务一贯的好。
增品种，细分市场，提高盈利
管理精细化的第三个体现是增品种，企业要在细分市场精耕细作，多做品种。《雪球为什么滚不大》一书通过大量案例分析发现：大公司发展到一定程度后，增长往往会陷入停滞，一旦成长止步了就会衰败，所以做企业应考虑如何稳定增长。书中特别提到，企业增长停滞的一个重要原因是早早放弃了核心业务：没有充分挖掘核心业务的增长能力，也没能调整商业模式以适应新的竞争需求。但事实证明，即便在不太景气的大型市场中，企业通过关注增长较快的细分市场，仍能获得较高增长，在一个有空间的大行业里，即使行业出现下行，也不应轻易离开。像当年沃尔沃公司认为汽车行业衰退了就跑去搞航空业务，结果航空业务没有做成，汽车业务也严重萎缩，后来被吉利收购了。而丰田汽车一直坚守汽车业务，如今是世界上最赚钱的汽车公司。
法国的面包闻名于世，其原材料里仅面粉的品种就有100多种。日本的水泥行业有100多种特种水泥，每种水泥都有不一样的用途，产品附加值自然也会不一样。
中国建材依托雄厚的科技实力，大力开发特种水泥，满足了我国国防、石油、水电、冶金、化工、建筑、机械、交通等行业工程建设的需要。近年来，水泥产品还出现了艺术化倾向，就是让厂房设施和水泥产品成为艺术品。在荷兰、日本等国家，很多建筑及室内用品都是用清水混凝土做的，漂亮极了。所以说，水泥企业不能只围着窑炉转圈，要想办法把水泥做出花样来。举例来说，面粉厂不仅要磨面粉，还要做包子、馒头、花卷等，要增加附加值，实现产业链的延伸和产品的升级。
