摘要：华能江西分公司以双碳目标为引领，在实现碳达峰关键期、窗口期，坚定不移走国家生态优先、绿色发展之路，不断加快投资建设绿色低碳新能源产业，助力构建能源发展新格局。本文梳理了华能江西分公司新能源发展道路上面临的问题，详细阐述了新能源“2+4+N”管控模式构建方式，以及应用实施后取得的效果，以期提供借鉴和参考。
关键词：集约化，绿色低碳，新能源，“2+4+N”管控模式
企业概况
华能江西分公司位于江西南昌，是中国华能集团有限公司在江西区域设立的二级机构，成立于2009年7月，其业务包括火电、风电、光伏项目的投资开发、工程建设、生产运维等。华能江西分公司坚决履行“三色”公司使命，在保障地方能源安全供应、深化绿色低碳转型、引领行业科技创新、助力江西经济社会高质量跨越式发展进程中，充分展现了华能央企的责任担当，奋力创建“管理作示范、创效勇争先”的一流区域公司。
十四五以来华能江西分公司新能源装机不断扩张，所属基层企业华能江西清洁能源有限责任公司及三个火电企业（华能井冈山电厂、华能瑞金电厂、华能安源电厂）紧紧抓住新能源发展“窗口期”，乘势而上大力扩展新能源业务，截止2024年上半年，新能源总投运容量232.38万kW，已投运5个风电场43.8万kW、16个集中式光伏电站179.78万kW（含5个配套储能电站）以及17个分布式光伏电站10.24万kW，还有部分在建新能源项目，项目主要分布在江西南昌、九江、上饶、吉安、宜春、抚州、赣州等地市，涵盖高山、湖面、山地等地势。
2021年11月16日，华能江西清洁能源公司集控中心经国网江西省电力调控中心批准正式投入运行，2023年2月14日，华能江西分公司新能源集控中心（下简称集控中心）正式揭牌成立，标志着区域新能源运维向集约化、标准化、数字化迈出了跨越式的一步。集控中心积极完成所辖场站的接入，组织国网完成接入验收，实现所有经国网批准转入集控中心运行场站远程集控。
1 背景
1.1实施新能源“2+4+N”管控模式是响应党和国家新能源发展战略部署的迫切需要
党的二十大报告强调要积极稳妥推进碳达峰碳中和。国家能源局印发的《2024年能源工作指导意见》明确指出要坚持积极有力推进能源绿色低碳转型。深入践行生态优先、绿色发展理念，坚定不移落实双碳目标，把握好节奏和力度，着力加强供需协同，强化系统消纳，保持清洁能源高质量较快发展势头。在“双碳”目标政策导向的大背景下，整个江西省以光伏、风电为核心的新能源企业在“十四五”期间迎来了非常良好的发展势头，华能江西分公司在此期间新能源装机成倍增长，场站数量激增，为江西电力能源绿色转型作出了积极贡献。但是在2023年，江西首次出现了弃风弃光的现象，新能源消纳压力日益凸显。同时伴随江西省中长期交易和现货市场加快推进，新能源电价面临下降风险。
逆水行舟，不进则退。面对新形势新变化新要求，华能江西分公司坚持以“集约化管理理念”为导向，不断优化调整、开拓创新，让管理模式能够适应新形势的变化。通过构建科学的“2+4+N”新能源管理模式，实现企业社会经济价值和生态价值的最大化。
1.2实施新能源“2+4+N”管控模式是解决新能源快速发展面临新问题的迫切需要
新能源的迅速扩展也带来了新的问题，这些新的问题直接影响到了公司安全、生产、管理、经营、经济效益等各方面。总结起来主要就是四个字“散、快、重、难”：一是地域分布散，所辖新能源场（站）分布在各个远离城市的深山或农村中，交通出行不便；二是人员变动快。长期的封闭环境导致人员思想波动大，不能兼顾家庭、生活和工作，尤其是外包队伍离职普遍，新能源的快速发展以及场站的扩展带来的安全生产问题对人才的需求越来越高；三是工作任务重，在做好安全生产运行工作的同时，还要抓好后勤管理、车辆管理、物资管理、数据报表，同时还要履行当地环保主体责任等；四是现场管理难，场站多、设备多、数据多是新能源管理面临的最直观问题，这需要新能源企业投入更多的人力，但人才的成长速度与新能源的发展速度相比又相对滞后。
1.3实施新能源“2+4+N”管控模式是深耕精益管理品牌推动企业高质量发展的迫切需要
成本一招鲜，竞争吃遍天。2016年以来，华能江西分公司按照国资委和华能集团党组要求，深耕精益管理品牌，把精细作为基础、成本作为抓手、价值增长作为目标，通过广义单元成本和动态联动寻优，消除浪费、改进效率、创造价值，提升核心竞争力。当前，精益管理已成为华能江西分公司的金字招牌。随着电力交易现货市场的构建完善，新能源企业进入电力市场已是时间问题，但因新能源发电波动性和间歇性的特性，风、光电量爆发时段与用户需求量不匹配，导致出现零值、甚至负值现货交易价格的情况，这对新能源企业的盈亏将产生不小的影响。同时由于华能江西分公司下属火电企业均加速能源结构转型，除了原有的火力发电专业，在新能源方面也投入了大量精力，投产了多座光伏电站。这就导致了火电企业同时对火电、光伏发电的交叉管理，而新能源行业管理自有其天然特点，火电传统思维还是以火电专业为主，这就导致管理上出现了一定的失衡。
构建新能源“2+4+N”管理模式正是深耕华能江西精益管理品牌的生动实践，通过集约化管控引导职工践行“精细+TCM（广义单元成本）+价值增长”的精益管理理念，引导职工积极顺应电力市场化经营机制改革，致力将“管理场站”思路转变到“经营场站”的战略高度上来，推动实现全员、全过程、全要素的成本管控和价值创造，持续提升新能源项目的盈利能力和水平，推动企业高质量发展。
2 新能源“2+4+N”管控模式的构建与实施
华能江西分公司新能源管理模式的构建是在积极探索中形成的，也是在不断实践中逐步完善的。
2.1精益化管理，形成“2+4+N”管控模式
针对华能江西分公司新能源场站地域分散、监控分散、管理分散等特点，华能江西分公司总结以往管理经验，结合以人为本的需求，直面当前的问题，摸索出了一条新的发展之路——“2+4+N”管理模式。“2”即新能源运维中心和新能源集控中心，“4”即由4个下属三级单位（清能公司、井冈山电厂、瑞金电厂、安源电厂）分别设立新能源运维分中心，“N”即各区域中心站，各运维分中心依据地域管辖范围成立各区域中心站。这种管理模式解决了分公司4个三级单位多个新能源场站资源散乱、管理分散的问题，将分公司新能源管理从之前的混乱无序走向现在高效有序。
其中新能源运维中心是江西分公司新能源管理的重要组成部分，是分公司新能源生产运维技术管理的专业职能机构。新能源运维中心设立生产技术部、安全监管部，承担新能源远程监视、生产指标统计分析、设备运维管理、集约化管理等工作，履行生产运维管理监督、生产指标分析、设备运维管理、新能源基建项目监管等技术管理职能，为确保新能源场站安全、稳定、经济运行提供技术指导，最大限度的保证设备可靠性。新能源集控中心是新能源运维中心运行管理机构，负责新能源场站的运行监视、集中控制、生产统计、运行分析、功率预测等生产运行工作，承担新能源场站生产运行指挥中心和数据中心的职能，新能源运维分中心必须在运行管理上服从集控中心调度。新能源运维分中心负责所辖生产设备及场站设施的维护及管理，接受集控中心调管，按照本单位和运维中心工作要求对区域中心进行统一管理，保证新能源运维分中心辖管区域中心处于健康受控状态。区域中心站则负责辖管区域内风电、光伏场站的日常管理、日常巡检以及定期维护工作，包括合理调配区域中心站运维人员，集中攻坚难点、重点事项，配合开展正常倒闸、定期切换、日常维护、缺陷处理、故障排查、事故处理等工作。
新能源“2+4+N”管理模式是为了实现江西分公司新能源“智慧运维、远程集控、区域检修、场站安保”这一目标而多次实践积累出的宝贵经验。
2.2标准化建设，完善新能源运维中心管理体系
为全面贯彻落实集团公司新能源管理标准化建设，华能江西分公司设立了新能源运维中心，作为分公司新能源生产运维管理工作的专业技术职能机构，进一步完善了华能江西分公司新能源管理体系。新能源运维中心统筹华能江西分公司新能源安全运维技术管理工作，尤其对解决设备检修中的重大技术问题，做好设备优化、技术革新和设备改造，开展新能源技术监督工作，新能源生产关键指标对标，新能源异常事件调查与分析等方面起到了积极作用，力争在全面提升设备可靠性和提质增效实现价值最大化。
2.3集约化管控，推进新能源集控中心建设
在新能源发展的初期阶段，华能江西分公司新能源场站主要以清能公司的五个风电场为主，此时的新能源管理模式以场站为单位，场站独立管理，新能源在资源利用、技术路线和生产流程等方面与传统火电企业相比具有很大的区别，传统的管理模式无法适用，且新能源管理模式尚处于起步阶段，并未成熟。
随着新能源场站日益增多，自身发展以及行业带来的新问题让江西分公司新能源管理模式不得不进行优化重组。集控中心的初步建立，让场站的各项生产数据得以实时掌握，但此时的集控中心仅处于监视运行阶段，仅能充当场站的助手，辅助开展运行监视、电量报表、监控系统调试消缺等工作，不接受各级调度指令。
在满足人员组织保障、监控系统缺陷处理、通过国网验收等条件后，集控中心顺利转入与场站双轨运行阶段，作为一级完整调度结构，把清能公司所有新能源场站纳入一体化管理（把每个场站当成火电厂单台机组），全面监视各场站设备，调控场站风机、光伏启停及升压站设备倒闸操作，接受各级调度的指令，协同场站维护人员共同完成场站运维。
试运行阶段，结合实际运行需求不断进行功能优化完善，使之平稳过渡到集控中心正式运行阶段，此时场站不再负责运行监视责任，运行监视职责全面转入集控中心。调度管理上集控中心作为江西分公司新能源主调机构，场站作为其备调机构，技术支持保持同步，满足互用要求。集控中心全面接管经验收合格接入场站的运行监视、调度倒闸操作、运行记录、电量及各类报表和生产统计分析等，按照调度指令对机组进行控制。按照集团公司《新能源集约化机构设置和编制定员标准》，百万以上、两百万以下装机容量的集控中心定员15+2人。按照人力资源最优化配置，集控中心5班3倒、24小时上班模式运行，每班3人，仅需15人，即可完成几十座新能源场站的运行监控任务。
2.4数字化赋能，加快新能源智能大数据平台建设
新能源场站数量多、数据量大、管理分散、网络安全愈发重要，诸多严峻问题更加需要数字化的手段来辅助运行人员开展集控运行工作。为共享集团新能源智慧系统的资源优势，集控中心和集团新能源智慧系统联合开发了一区实时监控系统、三区数据分析系统，聚集提质效、降成本，进行科技攻关，相继开发了一日经营核算系统、精益管理系统、风机覆冰融冰预测等第三方数据分析系统，结合智慧门禁，开发中的集中功率预测系统等实现了对江西区域新能源场站设备、系统及人员的集中监控、运行管理、调度管理、缺陷管理、安保应急、电力营销、设备评估、故障实时预警、故障智能诊断及分析等功能的深度集成。
集控中心与所辖场站通过省网电力调度数据专线2M双通道建立“SDH专线+纵向加密认证”的通信方式在满足电力网络“十六字”方针及电力二次安全防护要求的基础上，也明确了集控中心、新能源场站、电网各层级接入方式。根据区域特殊情况，建立了一套整体的、全方位的安防综合管理系统，达到人防、物防和技防充分融合的目的。
为了积极配合集团公司针对新能源场站开发的移动两票系统落地应用，配置实现所有风电场每台风机无线网络全覆盖，确保在每个风机位的运行检修安全措施能够通过网络传回集控中心，让每一步操作符合安规两票规范，进一步提高现场安全管控质量。同时增设了集控中心远程监护人职责，对工作票环节的关键点通过视频图像流传输等技术进行二次确认，充分发挥集控中心的运行监督职责，将集控中心作为现场工作票管理的第三方审批、监管机构，把好“两票”管理最后一道关卡，充分发挥集控中心在运行安全监督体系中的职能，强化现场“两票”执行力度，同时开展“反违章”管理，最大程度落实防范措施，消除事故隐患。
2.5优化配置，加强人才队伍建设
（1）成立检修专业班组，负责设备故障、异常检修消缺及报告编制，突出做好各场站重大检修作业。由检修中心和运维部根据检修任务安排班组人员到各场站开展专业检修任务，场站运维人员在必要时刻纳入检修班组统一管理。
（2）成立攻关小组，针对重点、难点问题一机一策聚合力攻难关。如在处理蒋公岭风电场主轴、百家畲风电场叶片、功率预测准确率、力调电费考核、两个细则等一系列突出问题上进行技术攻关，全面提高员工的专业技能水平和处理疑难杂症分析解决问题的能力。
（3）建立技术专业管理岗位轮动锻炼机制。即实现集控中心、检修中心、场站、部门本部管理之间的人员轮换机制。各场站人员在熟练掌握本岗位技术管理工作的同时，在规定的时间段内学习并能胜任部门专业管理岗位工作。通过岗位“以干代训”模式，提高运维人员综合素质。
（4）开展丰富多样的生产技术培训。通过轮岗实训、主机厂家外出培训、外派集团各类培训班、各类技术技能比武考试等全面提升人员理论水平和实操能力。
2.6实干为先，推行光伏场站自主运维
为践行精益管理理念，提升全员劳动生产率，光伏场站不再采用华能员工+外包队伍单一运维模式，而是结合生产现状，创新构建“自主运维+委托运维+外包运维”三维一体区域管理模式，全面压降外委人员管理费用的同时，员工实操技能水平也得到了锻炼提升，为人员的统一集中管理和岗位调配提供了便利。
2.7因地制宜，优化火电企业新能源管理
江西分公司下属火电企业分别成立新能源运维分中心，实现各火电企业的新能源运维管理。同时为了集中管理效率最大化，将一个地区的几个新能源场站进行统一管理，组织成立区域中心站。各火电企业可能在全省不同区域均投产了新能源场站，离自己火电厂距离较远，则可委托距离较近的运维分中心对场站进行管理，节约大量时间成本的同时加强内部管理沟通交流，便于在管理标准上进行统一和对标，提升内驱竞争力。
3 实施效果
截止目前，“2+4+N”的新能源管理模式已成功运用并取得较好实效。
3.1运维中心技术决策解决实际问题
新能源运维中心全面实现华能江西分公司新能源生产运维技术管理职能，特别是在现场碰到重点、难点问题时，运维中心能够协调立即组织技术力量进行问题决策，制定针对性的实施方案，推进现场问题处理进度。如推进了蒋公岭风电场“双变”改造、变桨系统精维护服务等，大大提升了风机变桨系统、变频器系统可靠性；推进风电场架空线路防雷改造，提高了风场抵御雷雨恶劣天气风险的能力，减少雷击跳闸次数；针对华中电网两个细则考核问题，实施值长营销，生产与营销协同联动全力减少两个细则考核。新能源运维中心的统筹管理为解决现场问题提供了最优的技术支持，能够帮助现场快速地处理突发问题和顽疾性问题，在保障新能源场站安全稳定经济运行方面提供了强有力支撑。
3.2新能源集控运行初见成效
新能源集控中心已建设成为智慧化的大数据平台，接入场站数据量超200万点，全面实现了接入场站运行调控工作。同时成立的清能公司运维分中心、井冈山运维分中心、瑞金运维分中心、安源运维分中心，各自负责所辖生产设备及场站设施的综合管理，并直接接受新能源集控中心调度管辖。截至目前，江西分公司所辖新能源场站经国网验收调度权转入集控中心的场站已有12座，包括5个风电场和7个集中式光伏站，生产调度和运行监控均由集控中心操作完成，现场已逐步进入“无人值班，少人值守”精益运维模式，大大提升了员工的幸福感。
3.3提质增效效果明显
一是降低了成本费用。一个区域中心站一般管辖4个以上的生产场站，按每个场站节约6人运维，江西分公司九江、南昌、抚州、宜春、永新中心站部署，一年可节约人工成本1200多万元。光伏运维均实现了自主运维，场站年度计划检修、缺陷处理均由自己的检修队伍独立完成或者配合完成，20个场站每年可节约400多万元检修费用。二是加强了场站安全管控。通过大数据智慧平台及时发现现场不安全行为并加以制止、设备的不安全状态并加以控制。如制止了某场站运维人员在SVG装置未转检修状态就进行除草的违章行为，避免了人员触电事故；发现了某风场35kV母线某相电压过低缺陷，及时停运处理，避免了非计划停运事件等，保证了设备及人员的安全。
3.4管理质量显著提升
（1）集控中心认真履行运行调度职责。首先对所辖场站的设备运行进行全方位的监视，通过智慧化系统建设、严密的逻辑判断、友好的人机展示，帮助运行人员能够及时掌握设备运行情况，发现参数异常并作出正确处理，对电网调度集中进行沟通，进一步提高调令执行效率。
（2）安全应急处置能力得到加强。场站因覆冰、雷击、强对流天气等异常事件造成的非停，能够在集控中心第一时间掌握，及时向调度和领导汇报，在最短的时间内完成现场作业安措执行手续，进一步保障人身和设备安全。
（3）隐患排查、缺陷治理能力得到加强。借助集控中心三大智慧系统（集团智慧运维系统、一区实时监控系统、三区一日经营核算系统），能够提前发现设备隐患，发出预警和告警信息，提高运行人员发现隐患、缺陷的效率，便于检修人员及时、有效的处理缺陷和隐患。
3.5实现火电企业新能源统一集中管理
江西分公司三个火电企业分别成立了井冈山运维分中心、安源运维分中心、瑞金运维分中心，实现了各火电企业对各自新能源项目统一管理，结束了以往分散、混乱的管理模式。清能公司运维分中心成立了九江区域中心站，辖管九江地区的麻叶湖光伏电站、蒋公岭风电场、新塘新合光伏项目、柴桑分布式光伏等，抚州区域中心站，辖管抚州地区的打鼓寨风电场、百家畲风电场、里塔光储电站、耀里光储电站、抚州高新分布式光伏等，南昌区域中心站，辖管南昌区域的三洞湖光伏电站、三塘光伏电站、庵前、协成光伏项目。井冈山运维分中心成立了永新区域中心站，辖管永新区域的怀忠光伏电站、莲洲光伏电站、汤溪光伏电站及部分分布式光伏项目，其中汤溪和莲洲光伏电站均为清能公司资产，委托给井冈山运维分中心代管。而所有新能源场站经国网验收后，调度权限均转入集控中心，集控中心统一接受省、地调调令并及时下令给各运维分中心执行，各运维分中心场站的运行监视工作也由集控中心承担。实现了华能江西分公司新能源管理的无序到有序、分散到集中、粗放到精益。
4 结束语
发电企业面临的电力市场竞争，归根结底就是成本竞争，拥有成本优势就拥有竞争优势。建立“2+4+N”的新能源管理模式有助于提升新能源管理的效益、效率和效能，提升新能源项目的价值创造能力和核心竞争力，推动新能源高质量发展。
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作者简介：
文力明（1974），男，江西萍乡，本科学历，高级工程师，研究方向电气工程及其自动化专业，华能江西清洁能源有限责任公司
