2023年4月21日，兴远咨询首席产品官及公司负责人，Business Models Inc.中国大陆主理人郑雷 Sopio受邀参加了由《培训》杂志举办的第十八届中国企业培训与发展年会，并做了《提升组织全员商业能力，实现业务可持续增长》主题分享。
演讲全文：
大家好，我是郑雷Sopio，来自兴远咨询，同时也是Business Models Inc.中国大陆地区负责人。
我们最近升级了VI，使用了绚丽的紫橙渐变色，这是日出的朝霞和日落的晚霞的颜色，我们一直觉得商业像清晨和傍晚的天空那样的绚烂多姿，而且是那么地迷人。
在与Business Models Inc.（BMI）达成战略合作以后，兴远咨询将自己定位为商业创新与经营发展的解决方案供应商，致力于用科学的工具方法为客户设计商业，以人才和业务的双闭环成长来促成组织的可持续发展，帮助客户持续成功领先于行业。
最近在ChatGPT出来之后，关于ChatGPT的讨论络绎不绝，尤其是它对知识性培训的巨大冲击，因为过去很多通过信息差来获利的商业都受到了人工智能的挑战，除了知识类的培训产品以外，还有工具类的生产力产品，都有可能被替代。
我马上让ChatGPT回答了一些关于我过去研究十多年的商业模式画布的应用以及培训的问题，ChatGPT从商业模式画布的定义、使用场景、不足之处以及评判方式的回答和给出的建议都相当不错。我十多年一直在研究「商业模式画布」这么简单就被描述清楚了？看来我迟早也会被取代。
事实上，人工智能的确大幅提高了工作效率，不过也并非彻底取代我们的工作。
我用一个简单的比喻向大家说明。比如，一个网页设计师，有了人工智能的帮助，不仅可以设计网页，还能生成手绘、剪辑视频、撰写文案、前端代码、甚至设计虚拟人等。这个时候他便由一个网页设计师，升级成为营销设计师。而作为一个营销设计师，他要实现的目标（Job）是打动消费者，因此核心工作便转变为判断哪些任务需要完成，并且定义这些任务成功完成的标准，从前的核心工作则顺理成章地成为了需要完成的任务（Task）。
我认为，未来的人才，应该将自己的角色，从任务执行者转变为目标实现者，学会善用工具来助力目标达成。这个时候，人工智能对于没有转变过来的任务执行者来说，就成为了会让他失业的阻力，而对于成功转型的目标实现者来说，人工智能便成为不可或缺的助力。
回到今天关于培训的主题，在座各位都在人力资源发展中心中发挥价值，支持公司持续成长，我们用这种目标达成的方式来整理人力资源发展中心的工作会是怎样的呢？
在本次培训杂志年会中，人力资源领域的管理大师David Ulrich戴维·尤里奇也进行了分享，其中有一句非常有价值的话：“HR的价值定义不应该是通过它的任务内容来确定，而应该是通过他对于业务成果的贡献所提供的价值来确定。”
所以我认为，HR一定得转换自己的角色，要让培训业务化而不再是事务化，要赋能于业务才能找到不可替代的价值点。
我不是人力资源出身，我是技术研发出身，后来转战做产品和市场，工作25年后我才来到培训行业，在10年的交付经验里，商业模式画布是大家熟悉我的一个课程和工具。今天，我就用我最擅长的工具之一来聊聊商业模式的应用场景。
具体来说，首先我们需要理解企业的商业模式。
以汽车产品为例，我们用商业模式画布呈现了汽车产品的商业模式：我们要将汽车卖给哪种类型的客户？这些客户为什么买我们的汽车？我们如何销售并且管理客户？从而能够获得哪些收入？我们有什么资源和伙伴来共同完成哪些重要的事情，以实现价值主张？因此产生的成本有哪些？
每个企业都不一样，有人会技术领先，有人是销售规模很大，也有人是以客户关系为重。企业不一样，它的基本模式、操作方法也会不一样。
我们便得到了Level#1的商业模式，即企业的业务流。我们知道我们要干嘛。
有了企业的商业模式以后，我们便要考虑企业内部是如何协同来实现这个商业模式的。
其中，运营/行政/HR负责管理和设计组织内部的资源，由产品BU进行价值主张的设计，并通过销售/渠道将产品卖给客户，由客户维护部门来维护和保持客户关系。市场部则会对客户细分进行定义与洞察，并将结果给到产品BU、销售/渠道和客户维护来共同为客户创造价值。企业内部还需要项目管理来保证项目的落地，同时采购部门与公共关系部门则与我们的外部伙伴保持良好的关系。最后，财务管理部门或融资部门来保障企业健康的财务状况。
这是Level#2的组织构建，组织架构协作流，将企业的商业经营模式分解到组织内部中，由不同部门针对企业目标来设计执行方式。
我们不妨认真地围绕人力发展中心来考虑一下，究竟他们应该如何发挥价值？这时我们可以聚焦到Level#3商业模式。
人力发展中心的价值链最主要有两条，一条是帮助企业雇员的个人成长和能力培育，在这条价值链路中人力发展中心付出了时间精力，但是是没有收入的，而真正的收入则是由第二条价值链路来获取，即通过为企业老板提供协同企业发展的人力资源框架，获得了人才培养的预算。
但从目标完成的角度来说，仅完成这两条价值链是不够的，因为人才培养的结果是以业务成果来体现的，因此，人力发展中心便有了第三条价值链路：为业务部门提供能够助力业务发展的人才能力培育，将人才发展与业务发展相结合，帮助企业成长，从而也能获取成长项目的内部结算收入。
有了更明确的定位后，人才的价值才能更进一步释放。我在2021年培训杂志年会上提出过五大关键人才画像，他们分别是商业领袖、业务达人、卓越运营、产品突破和技术商业化。
这五类人才需要实现不同的目标，并且在实现目标的过程中，面临着各种各样的关键挑战，每个角色都有着特有的能力提升需求和培养路径。兴远咨询基于五类人才画像，设计了相应的培养计划。其重点突出他们在业务发展及经营商所真正肩负的责任，或者称这个为他的价值。
回到根本，Level#3是代表个体模式，它以Level#1商业模式的业务达成为根本。
换句话说，所谓的双闭环就是人才能力的提升，助力业务的发展，业务成长过程中的实践，又反过来赋能人才的发展。
基于五大人才的培育，如何帮助企业持续成功，领先于行业？如何让企业的业务增长，实现由人才推动和流程推动的人才与业务双闭环成长？
针对这个问题，我接下来想跟大家分享兴远咨询在今年最新的研究内容，即助力商业创新人才培养的商业增长设计系统：8字循环（Double Loop）。
众所周知，我自2013年在中国大陆地区交付商业模式画布工具类课程以来，这个工具的作用就被非常多的企业广泛应用和认可。但是我深知，任何工具都有它的应用边界，商业模式画布也不例外，对于企业中的不同场景和不同问题，仅靠单一工具是无法解决的，这需要一个完整的工具体系。
今年兴远咨询与全球研究商业模式关键机构之一Business Model Inc. International B.V. （BMI）达成合作以后，便把8字循环系统引入到产品体系中来，将包括商业模式画布在内的更多工具，基于具体的新业务及持续经营场景和设计流程，多元组合并应用到业务的运作模式设计中去。
创新业务中有多个不同的环节，而每个环节中要面对的问题是不一样的，它们需要做的分别是：
准备与观点阶段
在准备与最初的观点阶段，需要了解行业处境，分析行业趋势，分析业务现状，理清生态关系，从而定义增长目标。
理解与观察阶段
而到了理解与观察阶段，则需要接触客户，进行提问设计，分析客户价值，解构客户旅程，以产生客户画像并定义价值的设计准则。
构思阶段
在构思阶段，可以通过创新价值构思、创意矩阵以及跨界案例的创意激发，来产生产品价值矩阵。
原型阶段
在原型阶段，我们需要设计价值原型、服务原型、商业模式原型和客户增长原型等，来对假设进行验证。
验证阶段
在验证阶段，则需要对落地风险进行评估排序，并进行快速验证，管理测试过程，在测试结束后还要进行证据陈述。
规模化阶段
在经过无数次的验证测试以后，到了规模化阶段，则需要评估投资就绪水平，优化运营流程，设计产品组合策略，管理客户增长进程，优化生态系统以及制定新的业务策略。
我不妨给大家分享一个兴远咨询过去的最佳实践案例。
我们带着一家国际房地产企业内的8个团队，将他们的真实业务融入到一个商业创新行动学习项目，帮助他们为企业未来的发展产出8个不同维度、不同方向的增长创意。
他们前期主要学习了工具方法，旨在提升商业洞察能力以及客户观察的方法。他们在课后用4周的时间来完成洞察客户，获取到足够多的一手洞察数据后，带着对客户的洞察进入两天的创新工作坊，对产品和服务的价值以及业务的运作模式进行了设计。在工作坊结束后，团队带着商业模式设计的假设，用5周的时间进行了初步的客户及市场验证。
定好方向后，8个团队便进入2天的成长设计工作坊，设计能够让业务规模化的策略和路径，并在课后用6周的时间进行真实业务试点验证，来进行规模化成长实践。
在此过程中，我们的关键不仅仅是对团队赋能，更重要的是同步培养内部的商业教练，以达到持续管理和协助创新。
除了在顾问引导下进行真实业务的实践外，8个团队中的核心骨干，在项目结束之后，重新进入一个需要切实产出的度假村转型文旅地产项目。基于所学习的商业增长设计流程，他们和兴远咨询的专家顾问一道完整经历一次新业务设计与落地过程。我们共同设计整个行动计划，以及创新的策略，之后在教练的帮助下，实施验证了实际业务，并在当中产出产品及服务提升方案、新业务定位、基本可增长模式的方向，以及对企业可持续发展的建议。该项目目前正在执行中。
这个项目的落地主要分为以下几个步骤：
1、新业务团队透过行业数据与标杆案例分析，观察竞对产品及模式，深入分析文旅行业的运作特征以及实践运作模式，归纳总结后定义成功的机遇点；
2、在确定好新业务运作模式以后，新业务团队成员便使用在之前商业行动学习中实践的工具方法，实地进行客户洞察行动，设计访谈提纲与问卷调研，狩猎真实的一手数据，深度洞察客户在实际场景下的目标和工作，构建客户画像；
3、在顾问的带领下，新业务团队共同在工作坊中定位不同客户画像之间的关系结构，设定设计规范及产品服务基本范式；
4、结合实际的资源情况和战略要求，设计整体客户的经营管理策略及商业体持续运营的模式机制；
5、最后进行了大量、快速的客户测试，验证模式的可行性并向集团管理层进行了汇报。
通过这两个项目，让企业的业务增长，不仅通过人才推动，即提升员工技能来实现商业设计的规模化，还通过流程推动，即引入商业增长系统来打造企业的商业设计流程。
并且，在培养了企业的内部商业教练以后，可以不断复制这种新业务的设计与落地过程，推动企业人才发展与业务发展的双闭环成长。
这也是我们选择举办商业增长教练认证班的原因，兴远咨询希望通过培养更多商业增长教练，在组建商业增长价值网络去帮助更多企业解决问题的同时，也能够从组织内部推动人才与流程的双规模化，从而实现企业的可持续发展。
郑雷先生表示：“我们不能只停在单一地去传授一个工具的培训课程上，更应该应用工具帮助客户实现业务增长。只有增长，才能有未来。”
兴远咨询始终坚信，商业设计可以创造组织未来！
