西南铝“闯”出新局面 “改”出新活力

　　原标题：推行“活薪酬”、巧用“头雁效应”、对历史遗留问题“断臂清淤”（引题）

　　西南铝“闯”出新局面 “改”出新活力（主题）

　　阅读提示

　　员工队伍年龄老化、冗员多、进取精神不足以及历史遗留问题突出等现状，曾处处掣肘西南铝这家老牌国企的发展。近年来，通过推行“活薪酬”、实行“退庸进贤”、整合厂办大集体等一系列改革举措，西南铝“闯”出了新局面，“改”出了新活力。

　　50多年前，为满足国家国防军工航空航天对大规格高质量铝材的需要，中铝西南铝业（集团）有限责任公司（以下简称西南铝）前身西南铝加工厂应运而生。多年来，西南铝解决了一系列重大关键技术难题。“神舟”系列飞船、嫦娥系列卫星、长征系列火箭、C919国产大飞机等大国重器上都有“西南铝造”的身影。

　　在漫漫成长路上，西南铝有过很多“高光时刻”，但也留下了满身伤痕。队伍年龄老化、冗员多、进取精神不足以及历史遗留问题突出等现状，处处掣肘着这家老牌国企的发展。

　　2018年，一场改革发展的东风吹进西南铝——该公司入选国资委国企改革“双百行动”。为此，西南铝按照“主辅分离、精干主业、转机建制、焕发活力”的方针，“闯”出了新局面，“改”出了新活力。

　　实行“活薪酬”

　　“自从厂里打破‘大锅饭’实行‘活薪酬’后，职工的生产积极性高涨，生产效率也大大提高。”日前，西南铝熔铸厂熔铸四部主任王洪刚提起企业改革时说。

　　王洪刚说，1992年，自己技校毕业后，一直在西南铝熔铸厂工作，长期以来，熔铸厂富余人员偏多、结构性缺员矛盾与日俱增，职工收入水平普遍偏低，并且长期的“平均主义”让工厂从上到下都存在安于现状的思想。其间，厂里也想过很多激励办法，但效果不太明显。

　　2018年，西南铝把熔铸厂作为改革的试点单位，并从职工薪酬分配制度的“痛点”入手，初步设定了“薪酬改革分级走，首先推行量化考核”的主导思想，以推进“市场化、按劳分配”为基准，以产量为“标尺”，全面推行量化考核，使职工薪酬分配随产量、质量、效益浮动调节。

　　记者了解到，熔铸厂的量化方式多样并存。比如，在薪酬分配上有“价”则“明码标价”，不能“标价”则推行包岗、包区域、包工作量来核算工资，同时薪酬分配向关键岗位、核心技术人员和苦脏累险等岗位倾斜。

　　王洪刚坦言，刚实行量化考核的时候，厂里一些职工怨言不少，工作比较消极，但一个月后，当他们看到同事的收入比自己高了一两千元时，不少职工开始主动学技术，主动向班组要求去重要岗位。

　　“增收是对基层职工最大的激励。”王洪刚表示，自从推行量化考核和按劳分配后，熔铸四部职工的整体收入提高了10%，并且生产效率大幅提高。

　　“从2018年开始，我们厂的人员在减少，但产量却一直在增长，一减一增折射的是改革试点的成功。”王洪刚说。

　　“退庸进贤”

　　企业经营的好坏关键看“头雁”能否发挥作用。2019年，西南铝在精密加工公司推行了职业经理人改革。原总经理既懂技术，又懂管理，因此他选择了“原地起立”，转型为职业经理人，其管理团队的成员也通过“退庸进贤”的方式竞聘上岗。

　　团队组建后，西南铝也给精密加工公司的管理团队压了担子。该公司2018年亏损365万元，2019年的利润目标是170万元，2020年是500万元。同时，员工收入要保持在6%以上的增长。做得到，新增利润的3%奖励给总经理；达不到承诺目标的60%，全体退长还员。

　　改革带来的激活效应迅速呈现，从上到下的积极性迅速被激发出来，同样的队伍，曾经需要一年完成的任务，竟只用了4个月就实现了。

　　该公司人事改革试点的成功，还给西南铝一大批年轻的职工创造了机遇。他们通过竞聘上岗，获得发展平台的同时，也发挥了“鲶鱼效应”，在企业发展的长河中，激起阵阵涟漪。

　　95后路燕现在是西南铝机电公司的办公室副主任。她告诉记者，2017年，她刚入职时，公司破败的厂房、油污的窗户和凹凸不平的地面，让她对自己的选择产生了怀疑。

　　尽管如此，路燕还是没有放弃，继续在岗位上不断沉淀自己。时间来到2020年，彼时，该公司正进行职业经理人制度改革。年仅25岁的路燕抱着试一试的态度，填好一张竞聘办公室副主任岗位的报名登记表。

　　经过层层考核，路燕成功竞聘上岗。“竞聘成功后，我高兴了好一阵，不过随之而来的压力也增加了不少。”路燕说，这是一个综合性岗位，对接的部门很多，面临的考评任务也重，若每年考评不合格，不仅影响收入，还要被调离岗位。

　　考虑到不能辜负公司的信任和维护自己的“脸面”，和路燕一起竞聘上岗的职工，转变了思想观念，在工作中不断发现问题，然后想方设法解决问题。

　　让“历史”问题不再“遗留”

　　“在诸多历史遗留问题中，最大的‘包袱’是厂办大集体。”西南铝改革专员代作春介绍说，西南铝的集体企业成立之初，主要是为了安置农转非、职工家属和子女，管理模式完全参照国营，用人形式是集体用工，所以号称“二国营”。

　　代作春说，西南铝的集体企业曾经多达13家，在职和退休人员达4000余人，大部分企业的管理控制力度较弱，发展很不均衡。有的集体企业社保欠费1000多万元，借钱发工资。

　　为此，西南铝确定了“先整合整顿，再改革改制”的思路。2017年10月，西南铝正式实施厂办大集体管理整合改革，将13家集体企业性质的法人单位整合集中至西南铝实业总公司平台，实行人、财、物、产、供、销集中统一管理。

　　在此基础上，按照“淘汰、合并、创新”思路，对重叠落后产能和企业进行淘汰、关闭、注销；对关联度高的相关产业进行合并改造；对于高附加值新兴产业进行创新打造，形成以西南铝实业总公司为平台，相关产业实体为支撑的新格局。

　　据了解，3年以来，西南铝通过关、停、并、转，正常运营的集体企业法人户数压减至4户。同时大力培育全铝家居等新兴产业，企业实力不断增强，经营业绩显著提升，有力支撑了西南铝与集体企业每年关联交易降本约1600万元。

　　“通过这种‘断臂清淤’式的处理，让‘历史’问题不再‘遗留’，也让企业轻装简行，实现快速发展。”西南铝总经理黎勇表示。