企业文化做的是道的工作（即做正确的事情），之后通过术把事情做正确。
道的概念，是大思想家老子提出的。他在《道德经》开篇就说：道可道，非常道；名可名，非常名。无名天地之始，有名万物之母。另，在《道德经》第二十五章也提出了“道生一，一生二，二生三，三生万物”的哲学金句。由此可见：天地万物都是由“道”生出来的。孝有孝之道，君臣有君臣之道，待客有待客之道，育人有育人之道，行医有行医之道，经商有经商之道，治国有治国之道，外交有外交之道……
怎么理解道呢？我想绝大多数人首先想到的是道路，对，这是它最初的涵义，有行走、运行，方向之意，后引申出了秩序、规律、法则等涵义。从道这个汉字的组成结构来看，由首和走之旁组成。其中首是有头，脑袋；领导的人，带头的；第一，最高；最先，最早之意。走之呢？有腿脚之意。如果通俗一点儿说：道就是由头和脚组成，头代表思想，脚代表行为。放在公司语境下，可引申为：价值观和行为。
价值观和行为是企业文化重要组成部分，它可以把员工在企业工作当中思考、行动背后的个体价值观，通过教化的模式，统一成企业价值观，进而达到统一思想、统一行动和统一目标的作用。那么我们要明晰什么是“企业文化一把手工程”时，必须先厘清两个问题：企业文化来自何方、企业文化去往何处，前者指的是企业文化的萌发、生长与升华，后者指的是企业文化的传播、践行与固化。
首先，我们来探寻企业价值观来自哪里，大概有以下几种不同的情况：
第一是历史悠久的国企，比如中石油、江铜集团等，这些企业基本上都是与共和国同频共振，一起成长起来的企业，这类企业的价值观基本上从其诞生的那一刻就确定了，比如中石油的“我为祖国献石油”、江铜集团的“以振兴民族铜工业为己任”，这类企业最典型的特征，是其价值观与企业的管理者没有太大的关系——即便换了无数届的领导班子，其核心价值导向依旧没有变化也难以因某个人发生根本性的变化。
第二是改革开放后新兴的国企，成立时间没那么长，有的几年，有的十几年，其价值观大部分会由成立初衷、首任一把手、行业特征等共同决定，随着领导的更换，其价值观部分发生变化的可能性比较大。
第三是民营企业（或者国有身份民营化运作的企业），这类企业与国外企业比较接轨，如华为、万科、格力、腾讯、阿里、百度等我们耳熟能详的企业，都会打上鲜明的创始人（或真正将企业做起来的领路人）的烙印，这就是典型的我们常说的“企业文化是企业家文化”。
说了企业文化的来源，接下来我们再说说企业文化去往何处——实际上就是我们常说的企业文化落地过程。企业文化落地之所以是一个长期的过程，一是因为企业是在不断生存发展的，二是企业所处的内外环境也是在不断变化的，所以企业核心价值观落地过程——与经营管理的结合也会呈现动态螺旋上升的特征。而我们说的企业文化是“一把手工程”，指的就是企业文化建设过程——无论是企业刚开始系统地提炼其文化体系还是对原有文化体系进行焕新，无论是企业文化的宣贯传播还是制度固化，无论是企业文化的监督考核还是企业文化的激励奖惩等，都属于这个过程。
所以，我们说的企业文化是一把手工程，是指的企业文化宣贯落地的过程中，必须是企业当前的“一把手”亲自抓的过程，且点燃火种的一定是核心的“一把手”团队。所以，在这里要特别强调，企业文化是“一把手工程”，其“一把手”不仅仅指一个人，这是狭义的理解。每个团队都有头儿，都可以称之为“一把手”，如集团一把手、公司一把手、部门一把手、事业部一把手、区域一把手、办事处一把手、班级一把手、小组一把手等等，就算一个人，也是模块的一把手，这才是真正意义上的“一把手工程”。
“一把手工程”是编织一张网，搭建一个良好的文化班子。如果思维定式，局限地认为董事长才是“一把手”，那企业文化慢慢就可能变成一个人或一个部门的事情。我们需打开边界，做广义的文化认知。其实，我们每个人都是企业的一分子，与企业之间是“事业共同体”的关系，要像奥运火炬手一样做个“文化火炬手”，让公司的文化薪火相传、生生不息。
作为企业家，最重要的是话语权和思想权，得有能力把企业文化真正上升到“一把手工程”，这是高度。同时，拓展到一把手应该达到的“广度”即“层层一把手”负责制，让文化上接天线、下接地气。
文化理念是虚的，但文化落地是实的。在企业文化这个长期、系统的工程当中，我们需要一群人、一条心、一个信念地做下去，把“一把手式的企业文化架构”搭建起来，它一定会给企业带来一批文化人才，留下一笔最宝贵的精神财富，形成无形资产。
