“不行就看个喜剧，听个相声。”
文｜《中国企业家》记者 梁宵
上任海信集团董事长后，贾少谦大部分时间都“在路上”。
他走访了海信在欧洲、日本、东南亚、北美洲的市场，花了很多时间拜访国内外企业——制造业、新能源、互联网领域的都有，与其他家电同行的关系也热络起来。一次，在拜访福耀玻璃董事长曹德旺时——后者正在福耀科技大学建设工地办公，他顺势推销了海信的空调，事后他打趣道：“曹总做了十分正确的选择，选了海信空调，后来还采购了我们的校园管理系统。”
贾是土生土长的山东人，有着山东人典型的真诚谦逊，偶尔也不乏质朴的幽默——同是山东老乡的作家莫言就有着类似的“标签”。拍摄的时候有一个小花絮，摄影师提醒他“是否要摘下手表”，他一下子反应过来，大方回应，“没关系，这表不值钱。”
这也决定了，他不是那种激进冲动的改革者，但这不妨碍他的改革决心。
他揭开了海信低调的幕布，从幕后走到台前，是海信第一个开通个人公众号的高管，也是唯一的一个。一次，由于相关负责人对后台投诉处理延误，他还发了脾气——这不常见。大多数情况下，他给员工的印象都是人如其名——谦谦君子，愿意放权，甚至鼓励下属敢于争论，“管理权威是通过领导力、包容度、带领团队打胜仗赢来的，不是靠高高在上，容不得别人讲难听的话得来的。”
眼下，他正带领十万海信人打一场硬仗。
以下为贾少谦与《中国企业家》的对话内容（有删减）：
“领导要警惕被需要的满足感”
《中国企业家》：海信营收超过2000亿元，员工超过10万人，如何治理可能的“大企业病”？
贾少谦：应该这样讲，大企业病很大程度上是因为责权利的不协同产生的，所以不管是大公司还是小公司，都可能存在大企业病。
当大企业病出现时，一定是已经成为企业的共性问题了，在某一个子公司出现，在另一个产业板块也会有，所以不要企图只去解决单一问题，那是抓病状，而没有找到病灶。真正解决大企业病还是要在顶层上做文章，不断对标，不断自我检视。
我们的变革主要是在顶层解决问题，这样才能抓根本，而不是抓末端。当然，这也是一个很痛苦的过程。
《中国企业家》：海信正处于这个变革中，痛苦具体来自于哪些方面？
贾少谦：因为有大量的既得利益者，这个“利益”未必是指金钱。一个旧的体系和规则之下，一定会产生很多旧的习惯和方法，人最难的就是改变自己，这是逆人性的事情，但是企业家往往要做的就是逆人性的事情。
所以大量的变革真的是从变思想开始，比如说授权分权，上面的人未必愿意放这个权，因为握在自己手里才放心，下面的干部也很习惯有问题就问领导，这样自己不用担什么风险，上面的领导还乐此不疲，满足于那种被需要的感觉。
《中国企业家》：你也会有这种心理吗？
贾少谦：都有，天性都是一样的。被需要的感觉会让自己踏实，自己有成就感。但是想想，100人时，这样做是可以的，1000人——处理起来很麻烦了，1万人就更不可能了，海信10万人了——要还是这种文化，就等于制约了组织的活力和发展，就像家长紧盯着孩子，孩子就只能是温室花朵，长不成参天大树。
《中国企业家》：你自己改变的一个习惯是什么？
贾少谦：最近刚刚下了两个新要求。
过去海信的干部给领导出的很多是问答题：拿着问题过来，领导作答完，他拿着答案走了；稍微有一点“良心”的干部，出一个填空题，大部分东西都有了，关键的空让领导填；我现在告诉他们，不要给我出填空题，更不要问答题，而是要有答案的选择题，就是告诉我有ABCD四个方案，你的选择是什么，理由是什么，我可以就此给建议。这样的话，以后每个人都能成为一节动车车厢，而不是说我一个火车头，不断加煤，拽着大家往前走。
第二个是汇报要更简短，用5分钟、500个字说清楚，写太多PPT，都是废话，说明根本没有弄清楚本质，一个干部如果抓不住实质，就成为不了一个好的领导者——不要用所谓的勤奋来证明敬业。
“我喜欢不听话的干部”
《中国企业家》：作为千亿集团的掌舵人，如何避免决策失误？
贾少谦：谁都会犯错误，因为决策决的是未来不确定的事情，错误无法避免。但重要的一点是决策一定要有底线意识，就是要想清楚：如果失败了，我个人也好，企业也好，能不能承受得住这种失败？如果答案是肯定的，就说明大方向是没错的。如果压根都不想底线和风险，在决策流程里是缺少一个重要环节的，靠的就是一厢情愿了。
所以一定要有底线意识，要有风险意识，企业要冒险，但企业不能冒生死风险，只要没有生死风险的决策，在很大程度上来讲都是可以考虑的。
《中国企业家》：你遇到过“生死考验”的决策场景吗？
贾少谦：我讲一个负责业务板块时的事情。记得在七八年前，当时有合作伙伴不太讲道理，采取一些强迫式手段逼海信接受一个条件，那时我是产业板块总经理，我就跟团队商量：第一，假如退出合作，海信损失多大？对方损失多大？第二，这个损失我能不能承受得住？第三，有没有办法找到一块其他的增量来弥补？
这三个问题考虑好，最后我就采取了一个相对激进的措施，全面退出了合作。当时很多人说，“你胆挺大的，在海信历史上从来没有人敢这样做过，行业里也没有人敢这么做，这是初生牛犊不怕虎。”
《中国企业家》：相当于也没有跟集团领导商量，就决定了？
贾少谦：没有。因为跟他们商量反而会更难决策，很可能会造成一些尴尬——不过后来双方高层都介入了，毕竟不愿意两败俱伤，双方又都退了一步，恢复了合作。
我确实不是一个特听话的干部。人要听话，但是要言听计从的话，恐怕就有点机械，任何事情都要因时、因地、因人进行调整。上面一句话本意都是好的，但是到做的时候就发现，如果生搬硬套这句话，反而完全背离了这个指令的发行初衷，那就不是一个好干部，只能是一个听话的干部。
《中国企业家》：现在你是董事长了，会喜欢这样的下属吗？
贾少谦：我乐意他们不听话，我管的干部，很多确实也不听话。
作为一个企业最高领导者，必须要包容，要用员工的优点，就要包容他的缺点，不是要某一个干部努力弥补他的短板，更多是要通过机制发挥他的长处，无数人的长处就能够成就海信；反之，不能容忍缺点，你把他缺点拿走的同时把长处也拿走了，最终损失的是企业。
所以除非涉及到大是大非的原则性问题，比如在海信，报了假数、欠供应商的钱等行为，这些肯定是零容忍的，涉及到企业的文化和价值观的问题不能争论，我不能让你拆了这堵墙，但你吆喝两声，墙又不会有损坏。所以只要想明白这个道理，有干部没有按照你的意见去办，或者他当众顶撞你，或者你给他布置三件事就干一件事，这些都不重要。
《中国企业家》：遇到这种情况，你心里会觉得不舒服吗？
贾少谦：那太正常了，没有谁特舒服，但道理想明白了就没有什么包容不了的，包括有一些干部的缺点很明显，可能没有一个人喜欢他——管理干部里面有，专业型人员里就更多了，但是他能干事，海信需要的是事和事的组合，不是简单的人和人的组合，人组合的目的是为了事业。
《中国企业家》：但这样的话，是否会影响管理权威，甚至管理效率？
贾少谦：我不需要管理权威，我需要办好事就好了。所以是个人脸面重要，还是企业未来重要？如果只是为了让我一个人舒服，都点头哈腰的，很快这个企业就完了。
当然，管理权威的缺失会影响效率，但权威性怎么产生？要通过你的领导力、包容度，带领团队打胜仗赢得的，不是靠自己高高在上，容不得别人讲难听的话——不是靠这个得来的。
最终还是要回到经营本质上来。当然不同的企业、不同的组织有不同的逻辑，但就我来看，只要每个人发挥好自己的长处，不出现大是大非的问题，这个团队就是好团队，组织就是好组织。
而大家角度不同，意见不一致，这才是一个真正的有生命力的组织，一言九鼎，不是企业家该干的事。
《中国企业家》：基于这样的管理风格，而且你自己也是海信的老人，激励上好说，处罚上是不是就会有顾虑？
贾少谦：不会的，企业的宽厚管理和严格要求这两个之间没矛盾，而且一个好的组织，就应该把看似矛盾的两端有效融合在一起。
举一个例子，我们每年会对后面5%的干部进行末位淘汰，不光是下面的中层干部，集团级的领导、副总裁，考评不合格一样降职。
“不行就看个喜剧，听个相声”
《中国企业家》：刚刚说海信的干部都是能上能下的，你有过这个经历吗？
贾少谦：我勉强还好。在整个过程中总是要碰到形形色色的人，各种各样的事情，碰到了就要去克服。有一句话是“行有不得，反求诸己”，还是要不断调整和改变自己。
但另一方面，也一定要有自我意志，人既不能把自己看得过于渺小——那样就会看不清大势，提升不了格局，发散不了思维，很难成大事；也不能妄自尊大，这样就会陷入自我迷失。
《中国企业家》：你也有过迷失的时候？
贾少谦：谁也不敢讲没有过。有时候会觉得“沾沾自喜，我这么厉害”，但很快我就感知到这是不对的——不需要别人提醒我，我就会发现这个苗头。
我习惯反思，很多年以来都这样，对一些事情进行复盘。但人总是会犯错误，一定不能把这件事当成巨大的负担。
《中国企业家》：海信董事长这个新身份会让你压力很大吗？有情绪相对失控的时候吗？
贾少谦：大部分情况下是没有的；有时候会情绪上来，大概10分钟左右我就能调整过来；特别不高兴时，因为有一些话也不能跟同事、跟家人讲——不能把烦扰甩给人家，这种时候就看看电视，看个喜剧，听个相声。
《中国企业家》：会跟周董或者一些前辈请教吗？
贾少谦：也很少，因为这种情况下遇到的问题一般是相对沉重的——不沉重就过去了。但是告诉别人，就相当于一个沉重的包袱甩给别人，不太好；而且这里还牵扯一个问题，是事就会涉及到人，而到人的层面，就更难说清了，也许当事人没有恶意，是你自己想象的恶意，跟别人说，反而就成了“传小话”了。
《中国企业家》：所以，企业家是挺孤独的一群人。
贾少谦：实际上不光企业家，在往上攀登的过程当中，哪个层面的人都要学会做一个孤独者。要学会自己理解自己，而不要去要求别人理解——那是他们的选择。我不敢讲已经到了享受的程度，但现在已经到了接受的程度。
