位于北京望京的西少爷总部最近很热闹,前来应聘的年轻人和合作伙伴几乎占据了所有会议室。疫情结束后,西少爷各个部门都在招兵买马,公司每个月的目标是新增50家门店。

  今年7月,西少爷创始人孟兵又瞄上了南城香——一个在他9岁时就已诞生的老牌餐饮连锁品牌,他试图夺下南城香30%的早餐市场。

  5月初,南城香推出了3元早餐自助,豆浆、牛奶、皮蛋粥随便喝,每天早晨店里挤满了人。如此大力度的降价措施,给北京的餐饮同行也带来了压力。在西少爷过去的战略布局中,早餐的营收占比不大。但现在,孟兵准备向早餐这座山头发起进攻。

  孟兵跟团队开会时常常开玩笑:“要打就打更强的”——这是一个充满野心和战斗力的玩笑。在他看来,在早餐市场,西少爷是“光脚的,只要有个草鞋穿就可以了”,他并不畏惧老牌的强者。

  7月的第三周,西少爷早餐中的咖啡、豆浆、油条开始免费供应,一碗油泼面或酸辣粉降到了9.9元……

  事实上,今年上半年孟兵还在国外时,西少爷的降价策略就在酝酿。5月,西少爷连发三条公告,经典套餐普降10元以上。等到6月,孟兵归来,西少爷的“性价比”之战进入新一轮高潮。

  “接下来的竞争是性价比的竞争,是供应链的竞争。”7月5日,在热浪蒸腾的午后,刚从美国回来不久的孟兵接受了《中国企业家》专访,他板直着腰,坐在办公室的沙发上,说起经过这一轮周期的淘汰正在发生变化的市场——一个猝不及防的风浪打过来,浮躁被冲走。“市场中所有人都清醒了,花里胡哨赚钱的时代过去了,行业开始回归商业本质。现在的市场上,消费者更加谨慎,一些企业因疫情透支还未恢复元气。”孟兵说。

  市场上加入价格战的餐饮品牌逐渐增多,硝烟已起,但年仅34岁的孟兵不畏惧战斗,他和他创立9年的西少爷,正在凶猛进击。

  战争的底气

  超高的性价比,需要超于同行的供应链效率。孟兵对西少爷的供应链很自信,他曾在这上面受过教训。

  2018年,受非洲猪瘟影响,国内猪肉价格飞涨,做肉夹馍的西少爷原料成本一年增加2000万元。西少爷的未来面临严峻的考验。在经过痛苦的思考之后,孟兵开始在公司内部启动大供应链重建工程,整个工程耗时5年,经历三期,落地了包括全球采购、自建工厂、大范围全自动化在内的一系列措施,使得西少爷的供应链效率大大提升。

  非洲猪瘟给孟兵上了一课,也成为西少爷“大供应链重建”的直接推动力,更间接地成就了西少爷在性价比战争中的底气。

  孟兵是一位掌控力很强的创业者——他跟人说话时,眼睛盯着人毫不躲闪,给人一种自信、专注甚至压迫感。尽管他说话声音不大,有时会卡顿,停下数秒,苦思一个恰当的词汇,最后自嘲地说,“最近我的语言能力退化了。”

  2014年,孟兵白手起家,创立餐饮品牌西少爷。起初,他把产品总监、市场总监、营运总监的活儿都兼着干了,大大小小的事攥在自己手里,甚至细到亲自敲定营销方案的具体实施日期。

  赶集网前COO陈国环是孟兵请来的顾问,参加过一次西少爷内部会议后,建议孟兵,尽量少在办公室出现。他发现孟兵对工作管的太细,担心导致团队不敢思考,怕被他否定。

  孟兵自己也意识到问题,事无巨细的掌控会限制团队成长,这对一家企业来说不是好事。

  之后,他学着做“唐僧”,不再过问具体事情,把更多的时间放在战略思考和团队关键角色的沟通上,他只需确保团队方向、节奏统一即可。他也学着适当“凑合”,他说,要容许团队犯错,再优秀的组织其实都是在七八十分中向前的。当他把决策、思考的责任交给团队后,他惊喜地发现,团队其实比他“聪明、能干”。

  与此同时,孟兵花了很多精力在西少爷海外市场的扩张上。不过对于海外的业务,除了组建团队,在大方向、关键节点提供建议外,其余具体细节他一概不问。他把自己的角色调整成团队的投资人、朋友、导师,他还向海外不同市场的CEO传授心得:“不要什么事都自己做,学会放手”“小学费随便交,大错不能犯”。

  他学着放手,但绝不是失去掌控。在关键问题上,孟兵仍然是“孟总”,在他认为绝不能走偏的原则问题上,他会向团队强势表达态度,比如产品涨价。疫情期间,加拿大团队几次提议涨价,本地投资者也以利润减少为由,向加拿大CEO施压。孟兵对此一口回绝:“任何人有问题来找我”。最终,加拿大市场始终没有涨价。

  执着国际化

  孟兵很少会纠结,他评价自己是一个坚定的人,“坚定”也是他提及最多的词汇。

  有投资人说孟兵很轴,两人意见不同时,孟兵从来不会妥协。但孟兵说,他会妥协,前提是对方比他更坚定。

  孟兵经常假装与团队对决,提出质疑,表现出反对态度。如果对方够坚定,他通常会同意,但“如果问了三个问题,他就认怂了,那就得重新思考”。孟兵的逻辑是,一个人够坚定,一定是因为他有足够深入的思考。

  团队内曾有过一次激烈讨论,关于西少爷要不要卖米饭。孟兵坚持投反对票,说,“我们应该专注于自己的领域。”在这件事上,目前还没有人能说服孟兵。

  西少爷成立的2014年,是消费领域明星公司辈出的时代,西少爷、黄太吉、雕爷牛腩、霸蛮米粉等品牌横空出世,并迅速被推上风口。时至今日,只剩下少数品牌还活跃在市场,西少爷成为幸存者之一。为什么那么多企业走不出来?孟兵觉得,除了大家分析过的原因外,还是因为不够坚定。不坚定,就会被很多诱惑动摇,就会有各种理由放弃。

  今日资本创始人徐新是最早投资西少爷的人之一,她曾跟孟兵分享过年轻时错过的一家公司,当时因为团队全跑了,她没有出手,但后来这家公司非常成功。

  徐新告诉孟兵,一家公司只有在两种时候倒闭:一个是现金流断了;一个是创始人不想干了。只要创始人想干,团队跑了可以招回来,落后了可以再反超,什么问题都能想办法解决。

  孟兵觉得,西少爷能穿越资本和疫情周期,走到今天,跟他与团队的坚定有关。他想做的事,就是把西少爷开遍全世界。西少爷在开出七八家店后,团队内有人提出,愿景太宏大,会导致员工失去动力。孟兵也在反思,后来在团队的建议下,他专门召开一次会议,讨论出了一个新愿景。

  新愿景具体内容,孟兵已经不记得了。他只记得,改后的那段时间很痛苦,每天没精打采。他觉得不行,“老板都不想干了,公司就完蛋了”。半年后,他把愿景改回来了。

  西少爷的一位海外投资人,第一次见到孟兵时,就惊讶于他对国际化的执着,“我从没见过一个中国企业家,对成为一个国际品牌有这么强烈的执念。”

  愿景或许源于对世界的探索欲,他自己也说不出这种探索欲是如何诞生的,但当他自驾在美国穿行,在加拿大、新加坡开展业务时,他确实感受到了自己充沛的激情。

  北美想超海底捞

  2014年,西少爷第一家店营业时,孟兵就为它写下愿景——让西少爷的服务遍布全球,无处不在。他承认,这是一个大胆且魔幻的想法。

  肉夹馍,一种中国地方小吃怎么走向全世界?这个堪称宏伟的愿景,为孟兵招来很多质疑。孟兵从两河流域饮食文明,说到饮食流变,再到西方的三明治、汉堡,中东、西亚的卷饼、馕,最后他认为,“肉夹馍才是人类饮食文明的主流。”他甚至直言不讳地说,那种认为肉夹馍是中国小吃的想法,是一种狭隘的、孤陋寡闻的刻板印象。

  过去两年,西少爷在加拿大成功开出4家店。孟兵预计,明年6月前,西少爷在北美的规模,将超过目前在北美拥有18家门店的海底捞,彼时西少爷将成为北美最大的中国餐饮企业。他更大的雄心是,未来3年,西少爷将进入全球20多个国家。

  2023年,中国餐饮掀起出海潮,面对即将“卷”过重洋的中国竞争者们,孟兵似乎并不太担忧,因为“西少爷已经远远领先”。

  他毫不避讳地表达自己的态度——不看好很多品牌做全球化,海外市场并没有想象中的容易,需要有“很多牺牲”。他近乎辛辣地批评,“一些形象、卫生、团队都差的品牌出海,很影响中国企业的形象。”

  记者发现孟兵的手机背面贴了一张贴纸,是美国In-N-Out汉堡的品牌标志。这家创立于1948年的快餐连锁品牌,经历过多轮周期、经济衰退,美国一本畅销美食杂志曾评价它,“几十年来被无数狂热粉丝,如邪教一般热捧”,孟兵说,贴这家公司是提醒自己向In-N-Out汉堡学习。

  孟兵把In-N-Out称为“餐饮行业的Costco”——性价比高、员工待遇好。他觉得这才是伟大的企业,把所有好处都让给了顾客和员工,“美国人对它的评价就是‘良心’二字,我希望未来西少爷也能获得这样的评价。”

  2023年整个上半年,孟兵极少待在国内,大部分时候,他自驾行走在北美大陆上,从加拿大到美国,从美国南部的德克萨斯到加利福尼亚,有时一天一座城市。他在为即将到来的西少爷规模化扩张做准备。

  6月,孟兵发了一条朋友圈:“回北京”。接下来的两三周内,他的北京办公室里,有不少业内朋友前来找他寻求出海经验。“2023年,中国餐饮企业出海潮真正到来了。”孟兵觉得幸运的是,西少爷出海比这股潮流早了3年。

  2019年底,西少爷启动出海战略,第一批团队刚出去,就迎头撞上新冠疫情。团队成员在海外被几种毒株感染了个遍,又无法获得国内的支援,几乎处于“孤岛”状态。

  有股东向孟兵建议,海外疫情严峻,不如把团队撤回来。孟兵也犹豫了,跟海外团队沟通,最后决定还是留在当地,“因为疫情一定会结束,结束的那一天,我们就是站在最前面的人。如果撤回,那就回到了原点。”

  出海前,孟兵做好了在海外坐5年冷板凳的心理准备。事情却比他想象的顺利,疫情反而带来了新的机会。

  疫情期间,北美餐饮行业不景气,商场开始寻找新的品牌。加拿大前几名的购物中心都向西少爷发来邀请,西少爷顺势入驻了加拿大最顶级的购物中心——Yorkdale Mall,一举占领了制高点。接着,又趁热打铁把中央厨房建起来了,那时还有充裕的位置可以挑选。

  现在,这样几乎没有竞争的市场,不可能再有了。出海的餐饮企业,加价也找不到中央厨房的位置,进驻顶级购物中心更是难上加难。

  孟兵把开拓北美市场比作登陆火星,“在北美开店,无异于重新创业。”除了面饼、调料配方,国内几乎没有东西可以运过去,设备也必须是当地产的。“我们需要重新寻找设备,需要从零建立中央厨房。”这还只是供应链体系遇到的难处。

  当地迥异于中国的文化、法律、理念等,让投资的风险凸显:比如,在加拿大,管理层如果批评员工,就需要格外小心。如果方式被认为严厉,员工可以向劳工部门举报,并有权要求公司做出赔偿。

  又比如,Yorkdale Mall购物中心虽然同意西少爷入驻,但死活不许“西少爷”三个汉字出现在招牌上。加拿大团队一轮一轮地沟通,几近崩溃,问孟兵,“再谈就要谈崩了,还要坚持吗?”孟兵很坚持,他希望未来北美消费者能因此多认识三个汉字,知道这是一个中国品牌。

  团队做好了诉讼的打算,准备聘请律师,以“种族歧视”为由起诉购物中心。结果谈下来了,带有“西少爷”三个汉字的招牌在加拿大最顶级的购物中心挂上。之后,再也没有商场对西少爷提出类似的要求。

  开业前,门店希望向购物中心借一些隔离带,遭到拒绝,对方不相信一个来自中国的品牌会出现排队现象。结果开业当天,人流爆满,购物中心不得不出动3名保安维持秩序。

  有时还会遭遇一些尴尬场面——西少爷团队最初在海外招员工,作为一家中餐馆,还会被面试者问:你们的厨房会每天打扫吗?当天没卖出的食材,第二天会接着卖吗?你们的面条一点就会着火吗?

  出了国,孟兵才知道,海外消费者对中餐的印象一直停留在“脏乱差”上。门店房东是韩国人,一看要做中餐,不肯租,团队加价才租了下来。装修时团队发现,厨房出餐口开大了。孟兵说,开得越大越好,要让大家都看到,中餐厨房有多干净。

  在公司内部,一个门店就可能有来自10个不同国家或族裔的员工,这对企业管理提出了全新的要求。“我只能说在团队管理上做了充分的本地化。”孟兵用一句话总结了这个话题。

  据孟兵的经验,中国餐饮品牌要在海外市场跑出成绩,至少需要5年。现在中国餐饮企业刚准备出去,西少爷在加拿大的单店收入已经相当于10家赛百味,并进入规模化扩张阶段。也就是说,西少爷获得了至少5年时间的先机。

  孟兵对出海研究颇多。中餐出海热闹了很多年,却是“雷声大雨点小”。在孟兵看来,实际上真正的出海潮才刚刚开始,中国餐饮企业的规模化、现代化也才刚起步。他预计,未来10年,在海外市场会有一些中国连锁餐饮品牌脱颖而出,“很幸运,我们已经远远领先了。”

  创业10年,孟兵既见过日进斗金的创业神话,也经历过资本周期的低谷,这几年,他还经历了非洲猪瘟和新冠疫情带来的生存考验。千帆过尽,孟兵已不是年轻气盛的创业者,难得的是他还保持着属于年轻人的锐气。

  如今,回国不到1个月的孟兵,将继续开启他的“世界探索之旅”,这次目的地是新加坡,接下来是美国。他希望,他走在最前面,带着团队开疆拓土。