[摘 要]在当前国有企业的深化改革背景下，国有企业要转变自身的经营方式，向市场化发展，也要调整公司的发展。通过优化配置国有资产，提高资产的运作质量，国有企业提高单位内部的财务管控效率，以加强对财务资产、财务资金的控制力度，并逐步推动单位内部财务会计向管理会计转型发展，提升国有企业的经营水平、增强国有企业的财务控制能力。
[关键词]国有企业；财务转型；价值创造；管理会计
1 国有企业财务转型的方向
在国有企业的现代化改革进程中，财务管控是公司的重要经营环节，为了适应国有企业深化改革的要求，国有企业要组织单位内部财务人员逐步转变传统工作方式，并对财务人员的思想观念进行变革。传统的财务会计主要服务于公司的股东和管理人员，会计工作的重心主要集中在核算和监控方面，这种会计职能已经不能满足现代化国有企业转型的要求，也不能为国有企业的经营人员提供足够的数据支持。国有企业要引导单位内部财务会计逐步向管理型会计转变，以推动财务人员向战略型财务管控方式转变，进而提高国有企业的经营价值；同时，管理会计也可以为公司高层人员提供投资决策控制方面的信息支持，国有企业也可以借此推动单位内部财务工作与业务生产、采购等各类工作相融合。因此，可以将财务管控的理念向业务人员进行渗透；此时，基层业务工作者也要注重单位内部项目建设等各个环节的风险管控。[1]
2 国有企业财务转型的基础
2.1 构建坚实的财务管理基础
财务部门增强财务管理基础，以提高基础工作的效率。国有企业可以在内部，通过建立财务共享中心以及建立财务集中核算管理平台等方式，来实现国有企业内部各业务的统一核算；同时，在国有企业内部也要建立标准化的财务管理流程，并进行财务分析报告标准化的制定；在公司内部通过构建财务共享中心、资金集中、集中核算等平台，实现公司内部人才资源的集聚，并加强对集团公司资金的管理控制，进而降低公司经营期间的风险；通过将公司内部闲散资金进行归集，以构建资金管控平台，来实现对单位内部资金的合理分配和利用，降低财务资金的管理风险，并在公司内建立统一的资金支付平台，来避免资金的违规使用。
2.2 培养优秀的人才管理团队
构建管理会计的工作体系，就要组织单位内部的业务部门和财务部门，选拔高端的人才，同时，国有企业也要积极向外部市场招聘高端会计人才，以满足国有企业业务经营职能管理活动的需要；并给财务部门配备熟悉业务且精通财务管理技能的人才，确保财务人员是熟悉公司内部基础设施建设、生产管理、运营控制等各项活动的复合型高端人才；公司还要创新地设计人才的培养方法、加强公司内部业务人员与财务人员之间的沟通交流，并增强业务工作与财务管理工作之间的衔接和融合，进而为国有企业培养高端的业财人才。
2.3 建立管理机制
国有企业在推动财务转型期间，要引入外部先进的财务管控理念，也要建立与财务转型相匹配的控制机制和管理制度。此时，在国有企业内部应建立由上到下的完善决策机制，以及建立由下到上的积极反馈制度。没有制度的保障，无疑只能将财务转型置于空谈。通过在国有企业上层建立顶层的管理会计机制，以及在财务部门建立相应的管理会计工作制度，才能够保证国有企业顺利地推行管理会计模式。此时，要优化公司内部的各项管理流程和财务制度，建立横跨各业务活动的业务价值链，并构建国有企业内部的一级业务流程。
3 国有企业财务转型中的实践与思考
3.1 优化梳理财务职能
管理会计包含国有企业内部的规划控制、成本管控、融资活动、投资管理、绩效控制、风险管控等各类活动，除管理会计中的预算控制、成本管控、投融资都属于传统的财务管理范围外，其他的各项应用领域都是管理会计新拓展的范围。在推动财务转型期间，要为管理會计的应用建立相应的组织架构，并构建完善的制度，同时，也要打破现有的财务工作职责体系。随着国有企业内部财务转型步伐的不断推进，财务工作人员就要深入到公司内部的一线作业现场，以监督各单位内部活动的资金使用状况。这些工作职责都已超出了传统的会计范围，这样就会大幅度地拓宽财务管理范畴；另外，可以给财务人员增加更多的监督权限，这样就给从事管理会计的人员提出了更高的要求。如何去界定清晰的财务职责，就会成为国有企业财务转型的一大难题。随着国有企业财务工作变革的不断推进，公司内部财务部门的权限会被逐步地优化设计。在整个国有企业的经营业务链条中，保证公司价值链业务链顺利合理完成是财务的重要职能，因此，财务人员要深入地了解公司的各业务运作状况，并为公司的重大业务投资、融资活动和业务运作提供相应的专业财务意见；要加强对公司内部各项业务数据的分析挖掘，也要建立覆盖业务领域的财务职能；通过在国有企业内部构建业务与财务的管理模式，来作为公司内各业务价值增值的工具，进而体现出财务的业务价值；将财务人员渗入到公司内部的价值链中，进而拓宽财务工作职责范围。
3.2 构建信息系统
随着国有企业逐步实现财务工作与业务活动的一体化发展，此时，国有企业就要在单位内部建立顶层的信息监控平台，同时也要在财务分析、核算、预算、资金管理等方面建立完善的信息化管控系统，以推动财务的顺利转型。国有企业的财务信息化发展方向较多，但是在国有企业内部建立财务共享平台是实现内部财务共享的重要步骤。在国有企业内部建立会计系统，由经营决策人员来建立顶层的系统设计方案，以满足未来国有企业的经营要求；在国有企业内部，将各业务平台进行集成，也要对单位内部的业务流程进行优化再造，并将先进的管理会计思想融入财务系统的建设中；在单位内部建立大数据的财务管理共享平台，利用大数据工具，在业务系统内部对海量的数据进行深度的挖掘分析；建立国有企业业财融合的经营决策系统，在大数据背景下，要将国有企业内部各类的资源进行集中，来挖掘数据潜在的价值，这样就可以为公司战略执行、战略制定以及投资等各项活动提供数据支持。
3.3 财务职能定位的转变
国有企业应通过推动单位内部财务职能的转变，逐步将现有财务工作向战略型财务、业务型财务和共享型财务发展。其中，国有企业可以通过建立战略财务中心，科学地分配单位内部的各项资源，加强对各子公司财务政策执行的监控力度，建立完善的战略财务管控制度和标准；此外，还要加强对集团公司内部各国有资本增值状况的检查考核；将国有企业内部闲置资金集聚，运用资本运作的手段，提高资本的增值效益；也要对各子公司重大审批事项进行严格的控制；在构建业务型财务中心时，要加强对下属子公司各业务活动的审批，以保证子公司可以贯彻性地落实集团的总体战略规划；财务管理中心要注重国有企业内部的预算管理、成本控制、融资管控和业绩考核等各方面工作，逐步将财务工作向业务端转移。
4 结论
在新时代下，国有企业要加强对单位内部财务管理的控制，通过推动财务的转型来实现财务工作效率的提升，同时，也要引进外部先进的财务管理理念，构建战略型财务中心和共享型中心，并加快推动管理会计在国有企业内部的应用和普及；要建立现代化的财务管理制度、构建财务管理信息平台；通过利用信息平台，来实现财务与各业务的衔接。此外，公司还要加强对单位内部财务人员的培训力度，构建复合型的高端财务人才，并让财务人员掌握一定的业务知识，以增强财务工作在业务工作中的融入。
参考文献：
[1]刘春霞。基于混改的国有企业财务管理创新与转型探析[J].财讯，2019（2）：92-93.
