王利博制图
经营精益化，精益就是注重效益，具体来讲是指价本利、零库存、集采集销。让企业有更多盈利，这是企业经营的真正目的。创造良好效益是做企业的出发点，也是最重要的目标，更是企业必须承担的责任。被称为日本“经营之神”的松下幸之助先生曾说，“盈利是企业最基本的社会责任”“企业不赚钱就是犯罪”。对企业经营者来说，利润永远是要放在首位的。
零库存与准时制生产
零库存是日本丰田管理工法的核心，也叫准时制生产。早在20世纪六七十年代，丰田就全面实行了零库存管理，开展按需生产、准时制生产，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
2018年，我专门去丰田做了一次调研，回来后写了一篇文章《吃惊之后看日本》，成为我对日本看法的一个转折。前些年，大家觉得日本经历了失去的20年，已不复辉煌，其实不然，我到了丰田工厂，发现工厂现在的管理方法还与我20年前看到的一样，比如还在坚持实行零库存的方法。
丰田工厂内没有备件库，生产线之间有大概三四米的间距，把零件堆在中间暂存一下，两个小时内立即使用完，汽车组装完成后立即运到港口发出，做到产品零库存、备件零库存。在这个过程中，有一个操作方法叫看板管理，零件放在小车上传递，小车上安装一个红灯、一个绿灯，拿下一个零件就按一下灯，说明一个零件被安装使用了，提醒工人别落下工序，这是流水线上简单却能有效保证质量的方法。20年前丰田这样做，今天还这样做。丰田汽车是部件集成商，它有很多零件供应商，做到零库存是可行的，所以能够坚持几十年。
建材制造业是一个把原料做成产品的复杂过程，这个过程中可能会有一些备品备件的存放，一放就是半年或一年，比如润滑油要存一点，做不到像丰田那样精细。但是，它的原则是对的，我们尽量做到不要存放太久，或者不存放很多没用的东西。以前也发生过个别企业采购的润滑油够用30年，有的企业采购的耐火砖够用6年，这样就是盲目采购。如果有了零库存的要求，大家脑子里就有了这根弦，生产到底需要多少润滑油、需要多少耐火砖，就会定出一个标准。
企业宁可少赚一些钱，也不能库存过大
在管理整合中，中国建材按照零库存理念，通过将原燃材料、备品备件、产成品库存降至最低，并加快周转速度，从而减少资金占用、避免资源浪费、降低生产成本。具体做法有两个：
发布库存指引，各基层企业严格执行，原燃材料、备品备件按需采购，产成品随行就市、以销定产。
加大监督检查力度，将库存作为一项重要考核指标，专职人员对库存量实行监管和监控。此外，我们的零库存不仅聚焦准时制生产，也聚焦资金层面应收账款的合理控制，力争实现零应收账款。
零库存管理理念的导入带来经营方式的极大改变。以煤炭采购为例，过去，部分水泥企业趁价格低位盲目采购大量原燃材料来节约成本，造成大量库存，占用庞大资金，由于原燃料市场价格涨跌难料，给企业带来了较大的经营风险。因此，我们确定了煤炭实时采购的做法，要求各企业根据生产经营所需确定最小库存量，即买即用，使采购成本和库存管理成本降低，资金占用量减少，资金周转速度加快。
零库存非常重要，尤其是在经济下行的时候，企业容易在库存和应收账款方面出问题，最终影响现金流。所以，企业宁可少赚一些钱，也不能库存过大。
在中国建材的零库存管理实践中，北方水泥变“冬储”为“冬销”的做法很有代表性。东北三省冬季气候寒冷，是施工淡季，水泥需求骤降，水泥企业以前普遍“冬储”，即在冬季依然生产，导致产品大量囤积，再以低价赊销产品。这样做的后果，一是生产占用大量资金、产品库存费用高，导致成本费用增加；二是供需脱节导致产品价格低、市场环境差；三是由于储存时间长导致水泥产品质量下降。
北方水泥按照“零库存”理念，改变传统经营方式，以“冬销”替代“冬储”，即根据市场需求，以销定产，冬季没有需求时停产进行设备检修维护，旺季到来再开启生产。这样既减少了生产和库存资金占用，降低了财务费用，又维护了市场秩序，保证了产品的合理价格，还减少了产品质量降低带来的浪费和质量隐患。
