大企业病是企业发展中绕不过的坎。我把大企业病的特征概括为“机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控”，有大企业病的企业或兼而有之或全部有之。企业一旦得了大企业病，就会像“帕金森定律”描述的那样，层级不断增多，组织不断膨胀，运作程序越来越复杂，组织效率越来越低，员工越来越没有进取心。大企业病正是许多大企业轰然倒下的内因。
怎么防范大企业病呢？就是要通过管理，向相反的方向推动，企业要学会做除法、做减法，有意识地去控制膨胀、缩小规模，使企业向组织精健化不断推进。企业的成长是有周期的，总会经历由小到大的过程，长到一定阶段就会成熟，成熟是件好事，但成熟之后，却很容易衰老得病。大企业必须始终保持清醒认识，时时提防大企业病，做到事事责任到人，用数字说话，学会有节制地发展。
今天，多数大企业都是通过重组合并发展起来的。合并不仅做大了规模，还减少了恶性竞争，但合并起来的企业在文化融合、管理效率上往往存在问题，合并失败的案例也不在少数。20世纪80年代，我读过日本企业家酒井邦恭写的《我的企业分家》，主张企业要想有活力就要无限分家，尽量缩小核算单位。现在，合并与分家也时常困扰着我们，有一句老话：合久必分，分久必合。做企业也是如此。
大企业要能小，小企业要能大。就像生命的延续方式和大家庭的解体过程一样，生命不能通过单独的个体而持久，而是通过一代代繁衍而延续的，从这个意义上看，生命才是永恒的。企业也一样，投资新公司、发展新业务就是延续生命的方法，而老公司和老业务该退出时就要退出，这就叫吐故纳新。如果谁都不退出，产生一大堆僵尸企业，企业怎么会好起来呢？像《家》《春》《秋》里写的那样，中国旧式大家庭到了民国完全失去了活力，大家总想拢在一起过，年轻的小夫妻总想分开各过各的，但最终家还是要分的。
中国建材就是一家一路重组合并成长起来的公司。我们把合与分进行了有机处理，在一体化管控的基础上，把所属企业按业务领域分置于不同的专业化平台上，确保每家子公司都极其专业，像水泥业务就按区域划分成了9家完全独立的公司。
现在国务院国资委正进行投资公司试点，这是个企业“分家”的好机会，最好的模式是投资公司分别投入不同的专业公司，这些专业公司独立经营，但规模不宜过大，过大就会增加成本并丧失市场活力。其实，大多数央企已进行了企业分家，比如中国建筑就有8个局，每个局都是独立的竞争体。我曾和中国建筑的领导讨论过分家后的协同问题，他却认为正是这样分灶吃饭甚至不惜内部竞争的代价，才使中国建筑的企业获得了竞争力和快速发展。总之，历史已经证明，吃大锅饭大家是没有积极性的。
