王利博制图
格子化管控解决了大企业集团纵向管控的问题，那横向沟通协作如何开展呢？怎样杜绝企业部门之间相互掣肘和所属企业恶性竞争的问题呢？美国《金融时报》专栏作家吉莲·邰蒂在《谷仓效应》一书中将社会组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织称为谷仓，把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。我国正进入大企业时代，如何避免谷仓林立，如何破除谷仓效应，对我国企业提高内部协同能力和外部市场竞争力来说十分重要。
现代社会是个专业细分的社会，在企业里也是如此，企业中有各个不同的部门，又有不同的分公司、子公司和下属工厂。这些分工带来了巨大的效率，但分工是以协调成本的增加为代价的。组织内由此形成了一个个小单元，这些小单元往往自成体系，对外比较封闭，也就是所谓谷仓，而谷仓之间的鸿沟和纷争就是谷仓效应。
谷仓效应有点像我们常讲的山头主义和本位主义，后者更关注传统的行为动机和权力平衡，而谷仓效应则是从现代信息经济学角度对大企业病的诊治提出了新的问题。比如谷仓只有垂直性管理，而没有水平性协同。即使垂直性管理，也常因看不清谷仓内部情况而忽视了一些问题，等到打开谷仓时，则发现已为时晚矣。试想，如果一个大型企业集团的各个组织单元都是在一个个封闭的谷仓里运作，坚固高耸的谷仓隔离了内外联系，大家彼此看不到，也不知道别人在做什么，这样各自为政往往会造成资源的巨大浪费和巨大的风险。
谷仓效应会影响人们的全局观，削弱企业的整体效益，甚至引发组织溃散。日本索尼公司曾在行业中独占鳌头，但后来因为分工过于精细，部门协调性和技术横向应用性下降，在随身听等产品开发上，几个独立的开发部门推出了互不相关的创新产品，引起了市场认知混乱，再加上其他大企业病和外部竞争，逐渐被其他企业赶超。我国一些企业集团下面也有不少谷仓企业，不但在国内市场上自相残杀，还在国际市场上互相压价、恶性竞争，带来了很不好的影响，给国家和企业也带来了巨大的经济损失。
谷仓效应有其形成的客观性，就是细致的分工。现代大型企业的规模使我们很难想象，如果不进行深入细致的分工，如何才能运转得稳定和高效。由于制度上缺乏协调性，跨部门问题无人负责，人们存在“人人自扫门前雪，岂管他人瓦上霜”的心理，以致出现分工易、合作难的现象。既然分工无法避免，我们的问题就是如何处理好科学分工与良好合作的关系，做到分工而不分家。
第一，破除谷仓效应，要解决认识问题。要从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性。在企业工作中既要看到部门的局部利益，又要看到企业的整体利益，树立为全局利益甘愿牺牲局部利益的大局观。
第二，防范谷仓效应要在企业制度层面精心设计。在战略布局和组织设计中，要取得集团统一管控与所属单元自治活力的最佳平衡，并通过强化垂直纽带与关键部位确保集团必要的战略控制和信息掌握。各单元间要归并并联合相关业务，减少部门间过度分工，通过部门业务适度交叉和分工合作体制建设来降低复杂度，提高协同性，还要通过加强横向协同机制和信息共享平台建设，减少信息壁垒和消极竞争。
第三，破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业合作文化。Facebook采用开放式办公和开放式网上沟通，使内部融合度大大增强。大型企业集团要重点加强管理层的团队意识，通过团队学习、人员交流、机制建设，强化各单元的文化纽带。我在中国建材每年推动举办所属企业干部培训班，这增加了集团企业间干部们的交流和友谊，沟通网络的建立对破除谷仓效应十分有效。另外，人员适当流动，更换谷仓，也有利于大家转换角度，增强企业协同。
在企业协同上，中国建材这些年进行了积极的整合优化。比如中国建材有9家水泥公司，我们内部有一个C9（Cement 9）会议，目的就是打破谷仓、横向协同，各水泥公司内部也有协同会，商讨达成有关价格、采购等方面的协同。特别说明一下，一个法人体系内协同价格是可以的，并不是市场上的价格串通。再比如，我们还有11家国际工程公司，内部也经常开会沟通，以期实现内部协同，不要“出去打架”。此外，工程公司和工厂也要一起开会，解决工程公司对工厂的服务等问题。各业务单元通过这些内部协同或整合优化，实现合作发展。中国建材的管控规范了管理，也规定了非常清晰的界限，对大家不能做的事情明确限制，然后再进一步通过内部整合优化，破除谷仓效应。
