【作者简介】
符志民，研究员，教授，博士生导师。国际宇航科学院院士，世界生产力科学院院士。系统工程、系统总体设计、项目管理、风险评价与管理、质量保证和管理科学与工程专家。
现任中央企业（中国兵器工业、中国商飞、新兴际华集团）专职外部董事。历任中国航天二院二部系统总体设计师、国家高技术研究发展计划（863计划）先进防御技术领域专家委员会副主任委员（首席专家）、国家重大专项副总设计师，中国航天二院总体设计部主任、研发部主任、系统试验部主任、型号处处长/项目办公室主任、国家重大型号副总指挥、国家重大专项指挥、市场营销部（民品经营开发部）副部长、计划财务部副部长、科研生产部部长、发展计划部部长，北京仿真中心主任，中国航天二院副院长（管理者代表），中国航天科工集团科技与质量部部长，中国航天二院院长、中国航天二院研究生院院长，中国航天科工集团总工艺师、安全生产总监。兼任中国项目管理研究委员会副主任委员；中国首批国际项目管理专业资质(IPMP)认证评估师，中国首批国际项目管理专业资质(IPMP)认证高级项目经理；国际注册首席创新官（CCIO）；注册高级企业风险管理师（CSERM），亚洲风险与危机管理协会专业顾问；中国管理科学学会常务理事；中国优选法统筹法与经济数学研究会常务理事；中国宇航学会常务理事；国家注册质量工程师，中国质量协会学术委员会委员；北京大学研究员，哈尔滨工业大学兼职教授，中国科学院客座教授，大连理工大学兼职教授，南京理工大学兼职教授，桂林电子科技大学特聘教授。
符志民曾在中国航天多个领域、多个重要岗位工作并担任重要职务，在系统工程，系统总体设计，大型复杂项目系统工程总体设计、技术规划和控制、工程专业综合，项目组合管理和项目群管理，管理科学与工程，风险规划、识别、分析、评价、应对和监控，科技创新，质量保证，技术基础，文化建设等领域具有较深的造诣。负责、参与、领导实施了多个国家级重大项目的系统工程总体设计、技术规划和控制、工程专业综合等系统工程工作，完成了多类国家级大型复杂系统工程项目开发和多个系统级、综合类重大项目研究，为中国航天事业发展作出了贡献。
同时符志民还享受国务院政府特殊津贴。并荣获全国五一劳动奖章、中国首届十佳杰出国际项目经理、科学中国人年度人物、全国先进生产力杰出人物、国家高技术特殊重大贡献先进个人、质量技术突出贡献奖、国家创新能力建设先进工作者、管理创新突出贡献者、优秀经营管理者、知识产权推进工程先进个人等荣誉。获国家科学技术进步特等奖2项，国家科学技术进步二等奖1项，部级科学技术进步特等奖1项、一等奖1项、二等奖4项、三等奖2项，中国航天基金奖、国防科技重大突破专项奖特等奖1项、一等奖1项，管理科学奖2项，拉姆·查兰管理实践奖1项，国家企业管理现代化创新成果一等奖3项、二等奖2项，国防科技工业企业管理创新成果一等奖5项、二等奖1项，航天企业管理创新成果一等奖5项、二等奖1项。专著7部。在各类学术刊物和学术会议上发表70余篇学术论文。
主题词 复杂项目 项目管理 项目成功
当今时代，项目面对易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。
“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目”，而且所有项目都正在、即将变得或愈发复杂。当今，面对项目复杂性程度的增加，须正确认知项目复杂性所具有的典型特征，以更好地管理好项目复杂性。项目复杂性更多地体现为项目要素间的相互关系、使得新事物的涌现呈现不可预见性、与项目周围环境的变化息息相关、因不同认知主体所拥有的信息数量和信息质量而异。项目复杂性早期（1996年）定义为项目要素间的差异性、多样性和相关性，主要由组织复杂性和技术复杂性组成。从复杂项目构成要素、复杂性产生根源、复杂项目管理知识体系、复杂项目管理对象等角度认知，项目复杂性可分为组织复杂性、技术复杂性、主体复杂性、目标复杂性、环境复杂性、信息复杂性、管理复杂性（管理主体复杂性、管理客体复杂性、管理过程复杂性）、文化复杂性等。
“现代管理，项目就是一切，每一个人都是项目管理者”，包括人生在内，都需要实施正确的人生项目管理。复杂项目管理应从差异性、相关性、依赖性、多样性、结构性、不确定性、动态性等本质属性去研究、分析。
目前，很多的组织、项目、人员（包括组织领导、组织人员，项目领导、项目团队、项目人员等）不仅缺乏对全要素、规范、完备、正确、先进的项目管理的正确、准确的认知、系统实施，而且疏于对项目过程、项目管理、项目结果的及时、正确的评价，并对项目管理是否成功、项目是否成功没有及时、量化、精确的认知和评价。
中国传统文化崇礼、怀故，重视回顾总结经验教训，但是不善于把过去的经验、教训等转化为“过程资产”并及时更新。组织、项目在项目总结和评价时，既要做好项目前评价，也要做好项目过程评价，更要做好项目后评价，还要做好项目专项评价和项目综合评价。项目评价既要回顾，更要前瞻。项目评价要避免定性、笼统、模糊，要比对项目基准（范围基准、技术基准、进度基准、费用基准、质量基准、绩效测量基准等），客观地、实事求是地，系统地、完整地，及时地，量化地、准确地对项目过程管理（整体管理、要素管理）、项目结果予以评价，为新项目实施和项目、组织的改进及升级、发展提供借鉴、交流、指南。组织、项目既不要沾沾自喜于项目任务、项目工作的最终能完成、项目局部的成功、项目的经验，也不要停留于后悔、责备、惩罚、激励等上面，重要的是认真、实事求是地总结并深刻反思，真正形成知识积累、技术突破和财富聚集，实现“组织过程资产”的传承、更新、发展和升值。组织、项目应勠力使项目利益相关方对项目满意，第一次就把项目做对、做好、做成功。
一、复杂项目管理成功
项目管理评价是对项目管理的能力/水平、成熟度、绩效的评价，项目管理评价包含项目管理整体评价、项目要素管理评价，项目要素管理包含：项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理、项目技术管理、项目文化管理等等。
项目管理整体评价是对项目管理总的能力/水平、成熟度、绩效的评价。
项目评价要坚持系统性、规范性、科学性、价值性、先进性、前瞻性、适用性、可用性等原则。基于重视度、责任明确、制度建立、过程管理、管理信息系统平台建设、机制建设等要素的适宜性、充分性、有效性，将项目评价被评价对象等级划分为初始级、规范级、可度量（精确管理）级和优化级四个等级。
（1）初始级，项目随意、无序、管理混乱。项目组织和项目团队不重视；项目管理责任不明确，依赖于管理者个人责任心和努力程度；项目无完整的项目管理制度；项目管理不系统、不全面；无项目管理信息系统；无项目机制，或者项目机制建设不全面。
（2）规范级，项目规范、有序，管理制度化，处于合格水平。项目组织和项目团队重视；项目管理责任明确，但不一定落实；项目有完整的项目管理制度，但不一定科学、先进；项目管理过程系统、全面；有项目管理信息系统，但不完整，也可能不闭合，有些项目管理子信息系统是孤立的，与组织管理信息系统不完全相融；有项目机制。
（3）可度量（精确管理）级，项目精细、量化，管控有效。项目组织和项目团队高度重视；项目管理责任落实；项目管理制度正确（适宜、充分）；项目过程管理精细、可量化；项目有管理信息系统，与组织管理信息系统相互衔接、互补；项目机制健全、有效。
（4）优化级，项目自我优化、追求卓越、持续创新、不断提升。项目组织和项目团队十分重视；项目责任落细、落地；项目管理制度依环境、条件等变化及项目不确定性不断完善、优化；项目管理有效、标杆化，不断向优秀水平接近，持续追求卓越；项目管理信息系统与组织管理信息系统充分融合，互相支撑；项目机制健全、日趋完善。
复杂项目管理是完成项目范围、确保项目可交付成果、实现项目目标、保证项目成功的重要条件，但不是充分条件，总体上，项目管理成功应具备以下主要特征：
（1）组织及项目团队重视项目管理，管理责任明确、落实，项目管理制度完整、充分，项目机制（教育培训、合作协同、过程控制、监督检查、评价激励等机制）健全、有效；
（2）项目管理策划充分，项目管理计划及项目子管理计划系统、完整，随项目变化能及时变更、更新、完善；
（3）项目基准（范围基准、技术基准、进度基准、费用基准、质量基准、绩效测量基准等）确认充分、变更核实，过程可追溯；
（4）项目管理内容全覆盖，项目管理整体、项目子管理工作事项的完成数量、完成质量、完成时效性符合要求、充分，达到规范级要求；
（5）项目管理、项目子管理工作内容可度量、充分，80%以上项目子管理达到可度量级要求，项目追求卓越、自我优化、持续创新、不断提升；
（6）项目要素管理协同并相互支持、促进；
（7）项目管理信息系统平台能支撑项目过程管理需要，与项目产品实现过程协同、相互支持；
（8）项目管理规范、科学、正确、先进、可靠，应有效运用先进、适宜的项目管理思想、理念、模式、理论、技术、方法、工具；
（9）能有力应对项目多变性、不确定性、复杂性、模糊性；
（10）项目相关方对项目管理满意，项目相关方对项目管理结果满意。
项目整体管理及项目要素（子）管理成功都可按照上述准则判定。
今天，没有任何组织、项目、团队、个人不祈望以成功的项目管理赢得项目成功。项目成功是指项目相关方对于项目管理成果的认可和欣赏，比“在规定的时间、预算内完成项目可交付物”更具挑战性。
项目成功（与项目的全局目标和长期效应有关，考虑效率和效果，具有广义性）包括项目管理成功（与项目流程有关，考虑效率）和项目产品（或项目结果）成功（与项目对象有关）。
项目成功关注硬指标（时间、成本、质量等）和软指标（项目利益相关方满意度、顾客需求、健康与安全、环境影响及商业价值、可靠性与可用性、文化协同度等）。
著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诠释：项目成功不仅要满足传统的项目时间、费用和性能等三大目标以及满足顾客或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的项目范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程等条件。
Chan A.P.C.和Chan A.P.L.（2004）认为，多维度的项目成功标准应在时间、成本、质量的基础上增加使用者的期望、参与者的满意、符合环境保护的要求、健康、安全以及具有商业价值等。
项目成功的标准的定义要站在组织战略的高度思考（关注组织长远的利益）、要重视项目的技术风险（关注项目技术不确定性水平）、要关注不同群体的利益（关注项目参与各方的评价）。
成功的项目是在规定的项目范围、时间、预算、性能、质量等条件下完成预定目标。项目成功的标准已从古代（经验式）项目管理的“获得预期的项目成果”、近代（传统）项目管理的“实现预期的项目目标”发展到现代（新）项目管理的“让项目相关方满意”。项目成功通过项目和产品的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平等进行衡量；项目集的成功通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果等进行衡量；项目组合成功通过项目组合的总体投资效果和实现的效益等进行衡量。
项目管理成功能够助推、支撑项目成功。项目管理成功不一定完全导致项目成功，项目成功时项目管理也不一定完全成功。项目管理成功不是项目成功的充要条件。良好的项目管理可以促进项目成功，不可能完全阻止项目失败。绝对的项目成功难以实现，感觉到（被感知）的项目成功居多。
悉尼歌剧院以长达15年的建设时间和14倍的原定预算完成，项目管理败笔，项目建设过程中颇受争议，但其却是举世闻名的极富艺术价值的建筑精品。
出色的项目管理应该是保持所有项目连续成功，让项目相关方满意。对于一个管理者而言，仅仅一个项目的成功并不能代表其项目管理能力的高低；对于一个组织而言，仅仅一个项目的成功也并不意味着整个组织项目管理模式、项目管理方法的成功，因为任何项目都有可能于一段时间内在组织正式的权威、特殊的条件保障、强大的行政干预驱使下获得成功。
新全球项目管理成功因素模型包括全球项目管理维度5个：地理距离、多元文化合作、多语言交流、异步交互和跨组织关系；影响成功的主导因素6个（共28个因素，其中关键因素15个）：跨文化协作、全球交流技术、全球团队领导能力、冲突解决、全球交流策略、全球项目结构；新成功因素3个：跨文化谈判、全球团队协作和团队凝聚力、工作流程管理系统。
项目管理质量与其所在组织的文化和项目本身的文化休戚相关。实现高质量的、出色的、卓越的、成功的项目管理，根源在于项目团队领导及其成员，根本在项目文化及其组织文化。
项目能够做到：忠实履行项目承诺，充分体现项目诚信；完成项目范围，实现项目目标；可预期并满足或超越顾客、项目利益相关者需求；项目变化是有计划的、可管理的；项目成员为在组织中工作感到自豪；不改变(促进、优化)组织文化，不影响组织其他工作的进行。项目必会保持永续成功。
科兹纳博士指出：“肤浅地应用项目管理，即使持续很长时间，也不会达到什么出色的效果。相反，会导致重复错误，更糟糕的是，你所学习的正是你自己的错误而不是别人的错误（努力地、重复地把错误的事情做正确）”。实施项目管理战略规划，第一次、次次正确地做事、做正确的事、把正确的事做正确至关重要。
一般情况下，只有少数的项目能按原定的预期目标完成，目标的改变是不可避免的。目标改变的潜在破坏性不仅仅是对完成项目的信心，还可能是对整个项目本身。目标改变，必须被控制到最小程度，所需要的条件则要由项目经理和客户/用户来协商。
值得注意的是，一个项目成功了，并不意味着组织整体项目管理、项目所有要素管理、整体项目管理结果、项目管理所有单项结果都是成功的。出色的项目管理应该是确保组织所有项目都成功，并且能够保持项目在组织存续期内、项目交付运营期内持续成功。特别需要关注的是，任何一个项目都可以在特定时间内，通过有力控制、特别机制获得成功；或者说在项目生命周期内项目是成功的，但项目交付后，随着时间的推移，项目结果发生了变化，顾客、用户及项目相关方不满意了，偏离了成功内涵。为了保证所有的项目都获得成功，项目组织、项目团队、项目成员必须具有强烈的责任感、团队精神，具有良好的人格、智慧、眼量、涵养、气度和情怀，具有保证项目成功的素养、知识、履历、能力。
二、复杂项目成功
复杂项目成功是指项目相关方对于复杂项目管理成果的认可和欣赏。复杂项目成功包括复杂项目管理成功和复杂项目产品或复杂项目结果成功。
项目成功标准的定义要体现战略性（关注项目效益与组织战略一致度、关注组织长远的发展）、风险性（关注项目不确定性水平、项目技术风险）、利益性（关注项目相关方的评价、项目不同群体的利益）。
一般认为，成功的项目是在规定的时间、费用和性能等条件下完成预定目标。项目成功应具备以下主要特征：
（1）在约定时间期限内
（2）在预算费用和成本控制范围内
（3）满足设计要求，实现性能指标，具有技术含量，达到一定水平
（4）按项目范围说明书、项目合同等要求完成项目可交付成果
（5）被顾客/用户所接受
（6）一般不改变目标，若改动目标，必须达成一致意见
（7）尽量减少项目范围变化，或者最少项目范围变化，并在项目范围变化上项目相关方达成共识
（8）组织实现绩效，项目实现目标，项目团队得到成长
（9）项目实现效益，实现商业价值，项目商业成功
（10）项目相关方满意、和谐
（11）项目及其产品安全，符合环境保护、健康、安全等法规
（12）组织、项目、项目团队未来受益
（13）不影响组织主要工作流程，或者不影响组织其他工作的进行
（14）不改变组织文化
（15）项目不仅内部成功，而且外部成功
（16）项目、项目组织实现其“过程资产”传承、更新、发展和增值
（17）项目科学发展、安全发展、创新发展、高质量发展，项目运营高质量
PMBOK（项目管理知识体系）认为：确认项目是否成功是项目管理面临的最常见挑战，很多项目相关方不愿回答、面对这个问题。
项目相关方必须对以下事项思考并达成共识：
◆怎样才是项目成功？
◆如何评估项目成功？
◆哪些因素影响项目成功？
项目成功应考虑以下要素：
◆完成项目效益管理计划
◆达到论证中商定的财务绩效指标
◆达到论证中的非财务目标
◆完成组织从“当前状态”转到“将来状态”
◆履行合同条款和条件
◆达到组织战略、目的和目标
◆项目相关方满意
◆可接受的客户/最终用户的采纳度
◆可交付成果整合到组织的运营环境中
◆满足商定的交付质量
◆遵循治理规则
◆满足商定的其他成功标准或准则
复杂项目成功包括复杂项目管理成功和复杂项目结果成功。复杂项目成功主要评价范畴为：
（1）项目管理成功
（2）项目结果符合要求
项目范围符合度、项目技术符合度、项目质量符合度、项目进度符合度、项目费用符合度符合要求，满足项目范围说明书、项目范围基准、项目合同、项目可交付成果、项目管理计划、项目技术策划、项目技术基准、项目进度策划、项目进度基准、项目费用策划、项目费用基准、项目质量策划、项目质量基准等的要求。
（3）项目相关方满意
（4）项目软实力提升
项目管理成功如前所述。项目结果成功需要考虑和界定的因素要相对的多、复杂，项目结果包括项目范围符合度、项目技术符合度、项目质量符合度、项目进度符合度、项目费用符合度、项目人才成长、项目相关方满意度、项目价值创造、项目文化表征等九个主要方面。一般意义上，项目范围、技术、质量、进度、费用5个要素，应满足项目范围说明书、项目合同、项目可交付成果、项目管理计划、项目技术策划、项目进度策划、项目费用策划、项目质量策划的要求，符合范围基准、技术基准、进度基准、质量基准、费用基准规定，项目总体上符合要求，满足了项目成功的硬约束；项目相关方满意是对项目的最大挑战，它不仅要求项目相关方对项目管理满意，而且也要对项目硬结果满意，某种意义上项目相关方隐形的、潜在的需求、期望还要得到满足，项目相关方才最终满意；项目人才成长、项目价值创造、项目文化表征是对项目成功的软约束，往往并没有绝对的标准，一般是期望这三个方面愈佳愈好，按照项目人才成长、项目价值创造、项目文化表征等的评价标准，实现这三个方面的成功，其评价值至少要超过项目生命周期内项目所在组织80％以上项目的这三项指标值，同时达到项目预期指标值或者超过项目预期指标值的80%以上。
考虑项目类型差异、项目特征差异、项目实施主体差异、项目资源拥有度、项目所在区域差异、项目文化差异、项目相关方需求和期望差异等要素，项目成功应具差异，内涵有所区分，项目相关方应构造适合项目特征、具有项目特色、权变的项目成功准则。
由于要求不同、环境不同、时间不同、地域不同，不同的项目对成功的定义往往有所区别，如美国军工高技术开发项目对成功的定义包括了以下12个方面：
●研制和生产迅速而稳定，前后连贯，形成一个统一过程；
●工作班子精干，经验丰富，领导关系明确，管理层次简单（管理决策部门确定项目基本要求后，主要由各部门按分工实施）；
●在整个研制与生产阶段坚持费用约束；
●提出多种选择方案，关键技术要通过各种技术途径的比较和多家厂商的竞争，以降低技术风险，减少费用，提高性能；
●要把降低单位生产成本和降低保障费用列为重要的设计要求；
●要与未来的用户保持密切联系，在项目早期阶段对项目性能、进度和费用进行平衡、协调尤为重要；
●在系统和分系统层次都要制造样机，以便演示验证，保证其技术可行性，降低生产与保障费用；
●及早进行广泛的试验与鉴定，包括由用户进行的早期使用试验与鉴定；
●在早期研制阶段就要考虑为项目保障筹备经费；
●研制时，尽可能充分地利用经过验证的技术、部件和分系统，待系统部署后再按预定的产品改进计划，对系统进行逐步改进、升级；
●最大限度地利用民用部件、成熟分系统、技术标准与规范和通用、标准产品；
●在对研制、生产和保障进行重大决策时，要把质量而不是最低费用作为考虑的重点。
项目发起人，亦即组织顶层的项目管理负责人，对项目所在组织负责，负责项目治理工作。项目发起人应担当：项目业务领导、项目变更控制者、项目决策者等至少三种角色，负责好：领导责任、建构（建立项目团队并配置资源）责任、掌控责任等至少三种责任，有能力的发起人、积极有效的项目治理是项目成功的关键因素。
项目成功永无止境，永远在路上。项目成功不只是项目相关方对于项目管理成果的认可和欣赏。项目成功是项目组织、项目团队、项目相关方的一种使命、一种责任、一种担当、一份荣耀。项目成功根在文化、靠谱的组织、特别能战斗的团队，基在项目经过充分论证形成的优化方案、系统的策划与缜密的计划、有序与有力的执行和监控、认真而负责任的收尾。项目的格局体现了项目负责人及其团队能承载多大的使命、能承担多大的责任、能承受多大的委屈，项目格局体现在项目负责人及其团队的世界观、价值观、人生观、绩效观，项目的格局体现出项目负责人及其团队的人格（人品、诚信、胸怀、感恩）、智慧、眼量、涵养、气度、情怀。
走在新时代，所有人需要学会弄懂运用项目思维方式，进而在充满不确定性的世界中发现正确的项目；所有管理者需要提高项目管理能力，以保证关键资源能力去实现项目目标；所有组织需要提升项目治理能力以提供可信赖的项目管理生态（文化、制度、机制、环境、平台）。走好新时代，项目组织、项目团队、项目成员必须“做正确的事、正确地做事、把正确的事做正确”，戮力实现、保持项目持续成功。
