◎智谷趋势（ID：zgtrend）| 傅斯特
负重前行
在一个星期时间内，发生了两件令笔者关注的事。
事情不大，但于中国制造业，于当下愈发激烈的大国博弈，却意味深长。
一件事是华为发布了携带麒麟9000s芯片的Mate 60手机，引发全网各种心潮澎湃。
另一件是8月31日，京东工业率先联合产业链上下游和众多合作伙伴共同启动了“制造业降本增效共建行动”，发布了供应链“全链解决方案”（简称IPNP）。
前一件引发了全网各种心潮澎湃，因为只要多少知道点美国联手盟国对中国半导体产业的围堵，就知道这一刻差不多就是中国半导体产业、甚至整个制造业负重前行、努力突围的隐喻。
而后一件在公众层面虽然波澜不兴，但它影响所及涵盖全国大量的工业制造企业，更是直指全球产业竞争的核心。
“全链解决方案”简单说，就是京东工业希望用供应链全链解决方案帮助全球最庞大、最复杂、最多样的工业体系打通任督二脉，从而从根上助力中国工业长期受困于低利润、低效益，大而不强这一痼疾的解决。
中国工业企业整体利润偏低，其最突出表现就是人均产值。
今天，我们的制造业总产值相当于美德日三国之和，但我们的人均产值还不到3万美元，而美国则是大约11万美元。
过去，我们一直羡慕发达国家，同样都是“打螺丝”，为什么人家工人工资又高、待遇又好，工作生活两不误。而我们的工人，就只能要么靠996，要么靠牺牲产品质量，压榨上下游企业来和别人竞争。
简单说，正是因为我们的工业附加值低，产业落后，于是就只能用时间含量去拼人家的技术含量。
但这就带来了两大隐患，一是总会有时间成本比我们更低的，如东南亚、墨西哥；另一个就是由于利润低，没法在研发上更多投入，这也导致了中国产业升级缓慢，容易受制于人。
过去，我们全球订单多到接不过来，当然可以慢慢来。
但随着国际大环境的变化，过去五年，全球产业链重组一日紧似一日，逆全球化要求中国工业企业必须重新杀出一条血路。
做强中国工业，一方面是材料、设计、工艺的积累和突破——更何况产业越重要，竞争也就越激烈。
另一方面就是对工业供应链全链条包括管理、仓储、物流、运营进行升级和优化。事实上，中国在这方面相比我们的对手，也有更大的提升和想象空间。
最理想的结果当然是两手都要硬，但现实则是，除了类似华为这样的企业，真没有多少企业能够经得起这样的考验。
全球工业竞争已经翻开了新的一页。
中低端产业加速向人力成本低的国家聚焦，中高端产业则加速向发达国家回流。
过去十年，美国产业回流的速度超过所有人的想象，而且，美国依然不满足于现状。
比如美国2021年底落地1.2万亿美元的“基建法案”，2022年在半导体、新能源行业出台2800亿美元，4000亿美元的补贴，连台积电这样的行业龙头也跨越大洋去美国建厂。
与此同时，中国的工业还在努力与经济周期、国际大环境抗争。
今年上半年工业企业利润总额是3.38万亿，其实同比下降了16.8%，其中制造业的利润总额今年上半年是2.387万亿，下降了20%。刚刚过去8月份的PMI指数为49.7%，依然处于50%以下，这意味着中国制造业依然处于萎缩的一个状态，甚至连50%的荣枯线都达不到。
负重前行的中国制造想要打赢这场“突围战”，怎么办？
对于一个国家的产业命运而言，如果说硬科技的突破更多是着眼于未来，那么全链优化实现降本增效那是立竿见影的事。
成本和效率是制造业的永恒主题，降本增效无疑就是中国工业实现突围的关键抓手。
破除迷思
经济不好，企业一般首先想到的就是裁人、砍项目，就像这两年一些互联网大厂偶尔做的那样。
当然，从今年上半年公布的年报来看，互联网大厂减员增效还不错。然而，这些大厂能做的，大多数工业企业没法做。
大厂们普遍家大业大，年景好的时候，摊子铺开恨不得覆盖所有未来增长的可能性，年景不好的时候，只要简单收缩，砍掉些不挣钱的项目，财务报表就会立刻好看起来。
但制造业的逻辑经常是不同的。
中国拥有联合国工业名录下多达525类的全部工业门类，在其中220多种产量位居世界第一，这样的生产又是由140万家企业完成的，其中超过90%的企业是中小微企业，它们往往在一段时间内只掌握有限的核心技术，生产一种或几种产品。
这样的企业，要实现真正的降本增效，首先要找到低效的“症结”究竟在哪里？
安永咨询的一项研究表明，企业成本的50%-75%都直接受其供应链的影响。
这其实也是京东工业推动“全链解决方案”的原点，京东工业是在用一场发布会宣告，中国的产业数字化正在由量变向质变进化。
一家制造业企业的生产资料无非就是基本原材料、生产设备，以及不直接生产产品，但却对生产流程必不可少的物料和服务这三大类。
在国内办厂，最看重的往往是设备、终端产品和原材料，日常经营看重的则是生产、核心技术人才和销售，轻视管理和运维。
但事实上，相对而言，原材料和设备品类不多，管控相对容易；维持生产线和企业的运营看似不那么重要，但因为牵扯范围广、供应商数量大，导致了产品寻源、采购、管理及售后的成本高，如果再叠加价格不透明、质量参差不齐、仓储管理落后、响应不及时，那就会严重拖累企业的效益。
比如，现在一说产业升级就会讲AI、大模型等等，但很多国内企业连Excel都用不好，入库出库甚至还在靠一支笔。
你真能指望这样的企业一步登天？它们但凡能做到精准寻源、减少中间环节、压缩仓储等中间成本，提高周转率，就已经不得了了。
以上是大多数中小微企业。
至于大企业，企业越大，管理要求的精细度越高，生产对运维的及时相应要求也就越高。随便一家大型企业常规物料供应动辄就是数十万级SKU，需要对应的供应商多达几千家，简单举几个例子，你就能想象麻烦的程度——
作为世界工厂，中国制造商要兼容国标、美标、欧标、英标、日标……叠加工业参数、材质、规格，以及各种供应商的自有产品标识、报价以及供应商利益纠葛，维持成熟产品的常态化生产已令人赞叹，如果要开发新产品，或临时提需求，那就是一个乱字了得。
当年网易开发中国第一支“优美”的词典笔的时候，偌大的珠三角甚至一时找不到一家愿意设计、生产新电路板的企业。
现在，你能理解中国企业效能为什么低了。
我国工业和流通企业流动资产年周转率只有3次左右，主要发达国家普遍在10次以上；
工业企业产品库存率达到9.4%，主要发达国家不超过5%；
中小企业互联网使用率和云服务渗透率与主要发达国家的差距有3～4倍；
企业物流成本占生产成本的比重达到30%～40%，是发达国家的2倍以上；
但凡能优化一项，平均利润都不会只有3%左右，中国工业企业的日子都会比现在好很多。
这里就不得不提一句京东，管理着超1000万SKU，服务6亿消费者，运营1400座仓库，却能把库存周转天数降至近30天，供应链成本至少降低10%，这个效率在全球也不遑多让。
中国工业互联网的发展较晚，即便有先行一步的，但常常是放在一个单位内还行，放到整个供应链就是一个一个的孤岛。
之前，供应链不是一条链，而是一个个点，每个点的触碰都需要耗费极大人效，点与点的链接还常常是一次性的，这就成了工业要素效率无法充分释放的枷锁。
要改变现状，撬动起降本增效的杠杆就是实现供应链的全链数字化。
全链数字化供应链相比于传统供应链，就像高铁之于从牛车换汽车再换轮船的复杂运输路径，后者存在层层关卡，前者高效直达。
前者的核心在于，用数字化技术，站在全局之高度，去链接和优化生产、流通、服务的各个供应链环节，“让数据多流动，让商品少跑动”，最终达到上下游从个体到整体的全覆盖降本增效。
不破不立
在工业领域，新的弄潮者必须打破孤岛，用全链数智化重塑中国工业的形态。
先来看两个例子。
鞍钢大家都熟，原材料无非就是矿石、煤炭、焦炭，产品就是各种钢材，但要维持一家大型钢铁企业运行，其物料就多了，至少涉及矿山采选、烧结、冶炼、轧钢、运输等诸多产业环节、一大堆供应商。
京东工业与鞍钢合作的第一步给人的感觉是很不经济，但却很数字化。它给鞍钢所需的每一种商品梳理标准参数、材质、规格、型号等数字化标签，并把这套标签输入京东的墨卡托标准库，以此规范以鞍钢为核心整条产业链。
这条链除了能优化仓储、物流，还增加了一些我们不那么熟悉的东西。
比如，它可以根据采购目录对供给侧进行价格比对，并提出商品池中商品品类和定价的调整建议，还能够通过监测供应商的履约，给供应商打分评级，甚至根据供应商的资质能力提供进一步的合作意向，新合作可能来自鞍钢，也可能来自库里的其它企业。
另一个例子是中广核某核电站。
当时，核电站刚刚启动了新一轮换料大修，这是核电站运营最关键的时刻之一，是解决设备潜在隐患缺陷、保障机组安全稳定运行的重要手段。
然而，在此轮大修中，一个改造项目需求的150个ABB断路器因疫情原因原供应商无法按照原计划供货。
如果这150个断路器不能在规定日期前到货，大修工期将因此延长。对于核电站而言，大修每延迟1小时就意味着近百万的经济损失，项目团队亟需在最短时间找到新的供应链替代方案。
于是，该核电站向京东工业发起了紧急采购需求，需要在72小时内交付 150件该型号断路器。
京东工业通过墨卡托系统对供应商筛选比对，当晚就确认了周边地区的数个供应商拥有充足数量的现货库存，发起调货指令。当地京东工业企配中心在收到第三方物流服务商送达的断路器订单后，第一时间完成验收，并通过提前部署的专人专车向该核电站如期完成交付。
从发起采购需求、供应商寻源到履约交付，整个过程用了不到72小时。
这两个案例，足以让你体会到京东工业数智供应链的与众不同。就不说一般的供应链场景了，即使在供需不确定场景下，这条数智供应链也能精准预测、智能决策，让采购自动化率达到85%。
京东数智全链涵盖了商品、采购、履约、运营几乎产业链所有的环节，而且这些环节相互协同，可以灵活组合，构成更为全链工业数智化解决方案，通过咨询与方案、一站式商品、全链路数字化、运营与服务，提供从供应侧到需求侧的一体化能力，以产业协同大幅持续优化企业成本和效率。
京东的全链整合、重塑工业流程，其核心是数据的标准化，让数据能够突破行业、场景的壁垒，聪明地流动起来。
所以，京东数智供应链首先干的就是当年秦始皇“书同文、车同轨”的工作，以数据标准化破解了传统工业品规格参数繁杂不统一、商品类别不全的问题，促成商品维度的协同和库存维度的协同。京东工业称之为“商品数字化”。
在云、AI的支持下，供需就能实现“自动对齐”，供应链韧性就变得非常强。尤其在遇到一些突发情况时，比如中广核核电站的那个特定断路器，当然在出现其他物资紧缺时，你同样能见证它的威力。这就形成了“采购数字化”和“履约数字化”。
这当然是一个艰难的长期积累的过程。根据灼识咨询的资料，京东工业的SKU数量截至2022年12月31日为约4250万，为约6900名重点企业客户和逾260万中小企业客户群提供服务，从30000名制造商、分销商及代理商处采购，才最终形成了中国工业供应链技术和服务市场中最广泛的供给端覆盖。
数据背后，就是一步一步的用数字标准化去连接孤岛的过程。
不止如此，把随着应用场景的丰富化，京东工业已经实现了供应链技术与具体行业的适配，并实现了组件化、模块化。也就是说，不管是零售、能源、制造、汽车，还是交通等行业，都能在京东工业找到上手快又好用的数智化全链解决方案。
京东工业的全链，不再是单维单向，而是一个复杂的“神经网络”，通过全链路驱动，使得任何一个痛点能实现最短链路的快速化解。
这背后其实是京东织起的深度融合的货网、仓网、云网“三网通”体系，通过链网融合，京东具备丰富的采购供应链数字化能力，也具备了商流物流信息流完整贯穿的全局运筹优势。
让数据多流动，让商品少跑动，京东真的做到了。
下一步，就是能力平台化和产品化，快速下沉。
小结
31年前，一位享誉全球的供应链专家马丁·克里斯托弗教授颇有远见地预测：“在未来不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”
今天我们看到，供应链与供应链的竞争，不仅代表着企业之间的竞争，上升到国家层面也不为过。
根据灼识咨询的报告，2022年，中国工业供应链技术与服务渗透率（定义为工业供应链技术与服务市场规模除以工业供应链市场规模）为5.2%，而美国的该渗透率约为15%。中国工业供应链技术与服务渗透率预计于2027年将大幅增至12.9%。
今天的降本增效应该也必须结束企业或者某个环节“单兵作战”的状态。而京东工业正在用共建和共享为万千中国工业企业提供一把让降本增效成效最大化且可持续的钥匙，用全链数智化的供应链构建起工业强国的新基座。
未来，中国工业供应链技术与服务能让产业成本多降低1个百分点、效率多提升1个百分点，那样的场景都会让人心动不已。
