新余钢铁集团是江西的明星国企，为新余市贡献了80%的GDP和超过三分之一的税收，去年底营收超过“千亿大关”，成为江西省第二家千亿级企业，跻身中国钢企第一方阵。然而，就是这样一个势头正好的企业，其“掌门人”刘建荣却说：“新钢依然面临诸多问题挑战，再不改革，将危机重重。”
过去一年，刘建荣带领团队从忧心处发力，陆续启动四轮改革，推动新钢“爬坡过坎”，初显成效。迈入钢铁行业第一方阵的背后，新钢探索出什么样的转型升级路径？新钢之路又为国企改革带来哪些启示？
“极数”前进
从“智高点”跨入新跑道
2021年对钢铁企业来讲“很不平凡”。这一年，钢铁行业步入宏观年、政策年、市场年，不仅遭遇“供需双减”的境况，也迎来“双碳目标”的挑战。在这样的背景下，新钢的“千亿级”跨越备受行业瞩目。
初到新钢，“宝武系”出身、执掌过全国多家钢铁企业，被称为“改革派”的新钢集团党委书记、董事长刘建荣就看到了新钢发展的局限：产量已达千万吨，在“双碳”背景下，以产量求生存的发展模式已“不合时宜”；地处江西腹地，在资源、物流和市场上没有优势，唯有降成本、提质量才能取胜，但新钢在“硬核”产品打造、经营管理模式和企业文化上与一流钢铁企业相比，还有不小差距。
新钢跳出地域局限，从思维上“破圈”，推动数字化改革已势在必行。
“跳出新余发展新钢。”从发展思维上看，新钢实现从“破圈”到“出圈”的勇敢跨越。经过“十四五”开局近一年的探索和思考，新钢在新发展阶段找准自身定位——打造“三极新钢、数智新钢”（“三极”指管理极简、规模极致、消耗极限）。这一战略定位是基于新钢企情和行业现状，坚持新发展格局的选择。
“把鸡蛋放在不同的篮子里。”——从产品结构上看，新钢实现“从1到N”的裂变转型。过去较长一段时间，建筑用钢占据新钢产品的多数份额。近年来，新钢在实施“精品战略”的同时，强主业、调结构、促转型，根据市场调节生产端，高建钢、容器板、汽车板、稀土钢等中高端产品比例已超过60%，企业抗风险能力和核心竞争力大幅提升。今年一季度，面对疫情冲击，新钢逆市上扬，实现营收266亿元，调结构取得明显成效。
“数字化转型推动高质量发展。”——从发展动能上看，新钢实现“从0到1”的数智升级。走进新钢生产一线，智能环保综合料场实现无人化运作，炼铁智慧集控中心为两座2500立方米高炉装上“智慧大脑”……2021年下半年，透过行业发展趋势和行业竞争热点，新钢提出并推进“数智新钢”建设。
对标找差
在“并跑”中力争“领跑”
“薄至0.18毫米，这是高精尖新能源用钢厚度的最高标准。”作为国内电工钢领域后起之秀，新钢对标一流钢企，成功轧制出高牌号电工钢产品，被运用在新能源汽车和无人机等高端钢材市场。
“过去新钢只与自己比，很少与别人比，虽然生存下来了，但发展乏力。”在新钢工作34年的新钢集团首席信息官、数智化部总经理兰志明坦言，因为偏安于中部腹地，新钢人的思维观念未能赶上经济浪潮，还形成一种“差不多”文化。新钢领导班子意识到，要实现高质量跨越式发展，必须用好对标对表方法论，推动思想大解放。
刘建荣说，对标找差不仅是一次启迪思想、更新观念的“借智”“换脑”之旅，更是全面贯彻新发展理念、加快融入新发展格局的“赋能”“提档”之行。
通过对标找差，新钢的管理者意识到：打造符合市场需求的高端产品是提升竞争力的关键。对标行业的同时，新钢也在对标未来，努力成为标杆。“新钢未来要成为一个卓越的、优秀的企业，进行数字化转型是一条必由之路。”赴任新钢集团之初，刘建荣着手启动“数智新钢”建设行动。今年3月，新钢联手华为、宝信在相关领域进行联合创新，使“数智新钢”达到新高度、成为新标杆，推动钢铁行业数字化转型实现新突破。
自我革新
来一场“伤筋动骨”的改革
“许多干部连基本的管理常识都不懂。”这是刘建荣深入了解新钢管理体系后的感触。上下班制度有七八种；矿产采购，分了进口矿跟国产矿，由不同的公司分别采购；销售更是混乱，生产部门也在网上卖东西。
很多职工对这些现象深恶痛绝，但没有人敢站出来提改革。有干部告诉他，因为一旦整合管理权限就触碰了别人的“蛋糕”，不来一场“伤筋动骨”的改革，难以彻底扭转管理落后的局面。
2021年5月，刘建荣执掌新钢，拉开新钢新一轮改革大幕。初提改革，许多干部职工抱着观望态度。然而，改革经验丰富的刘建荣有自己的策略：先易后难，先从立竿见影、职工关切事改起。于是，新钢厂区里，一场关乎“吃喝拉撒睡”的改革吹响了新钢人“自我革新”的第一声号角。
吃饭是“八菜一汤”选餐制，洗浴是“星级酒店”式环境，人才公寓配备冰箱、洗衣机、独立卫生间……新钢深化“三个三”党建引领，结合党史学习教育“我为群众办实事”实践活动，把辛勤耕耘的企业职工照顾好，聚力办好职工关切事，全力打造有温度、有人文、有关怀的“三有家园”。
稳步推进“大厂大部制”改革、圆满完成社区社会化移交、全面推进二级单位高效化改革……2021年，是新钢大刀阔斧全面深化改革的重要一年，仅去年5月份以来，就先后四次大规模对部门、单位进行高效化整合。
回忆起一年来的四轮改革，身处改革“风暴眼”的新钢集团副总经济师、运营改善部部长钟益俊感慨不已：“改革，就是‘刀口向内’，就要动‘奶酪’，这对拥有2万余名干部职工的老牌钢企来说极为不易。”
“有的部门、单位进行了合并整合，有的部门、单位调整了业务范围，总原则是‘一企一业、一业一企’，总方向是‘做精集团、做实股份’，最终目的是实现‘管理极简’。”钟益俊说，通过改革，新钢集团、新钢股份之间的定位越来越规范，新钢内部的管理界面、业务范围也越来越清晰。尤其是采购中心、营销中心、招标中心的成立，打破了新钢长期以来部分单位、子公司之间各自为战的格局。
“营销中心负责自营产品销售，提高终端客户比例，以公司产品效益最大化为主责，将新钢人创造的产品卖出最好的价格。”新钢集团总经理助理、营销中心总经理刘坚锋说，深化营销体系改革重组与整合矿山系统，是新钢一年来系列改革中重点最为突出、定位最为清晰、变革最为彻底的一次。（吴锺昊 袁思东 郭杰文）
