原标题：精简机构，精简人员，实行人才激励政策——（引题）
辽河油田改革向市场要效益（主题）
工人日报-中工网记者 刘旭 通讯员 张涛
走过51年的辽河油田已进入开采的中后期，开采难度及成本加大，资源接替不足。同时，油价走低，加之机制不活、冗员过多等弊端，使辽河油田发展步履维艰，2014年开始陷入大额亏损。
也正是在这一年，中石油集团公司将辽河油田、吉林油田作为扩大经营自主权试点，明确规定，两家油田今后将完全自主经营、自负盈亏。2020年开始，辽河油田在国企改革三年行动中确定6个方面、27项措施、82项具体任务。
从2014年到今年，机构改革、三项制度改革、市场化改革……辽河油田深化企业改革始终没有停步，终于让“老油田”焕发青春。
老国企轻装上阵
2014年，辽河油田公司有职工9.8万人，而按照该公司年产原油1000万吨规模，集团公司核定人员是5万人。此时的辽河油田还办有医院、学校、供暖公司、供水公司……
冗员较多、企业办社会，如同给大象戴上了锁链。2019年以来，辽河油田公司累计压减二级机构36个、三级机构605个、基层站队889个、基层领导人员职数1500人，机关“瘦身”力度前所未有。
将修井作业、物资供应、运输与特车、后勤服务等存量业务从采油厂剥离，在油田公司层面进行专业化重组，实现“一个单位、一项业务、一种属性”的归核化改革；相继完成“三供一业”（供水、供电、供暖、物业管理）、医疗、离退休、社保等业务或职能的社会化移交。关停热电厂，在节能减排的同时，年减亏2亿元；锦州燃气股权退出，实现增值收入7000万元。
面对老油田长期积累的突出矛盾，辽河油田两年实现员工降、闯、分“三个8000人”，即员工总量下降8000人、参与外闯市场8000人、分流安置8000人。
让“第一生产力”焕发活力
4月23日下午，经过竞标演讲、提问、答辩、投票等环节的激烈角逐，最终5个“卡脖子”技术项目被正式揭榜，辽河油田与揭榜专家签订聘书。
此次“揭榜挂帅”将论功行赏。项目获得成功后，对项目组给予50万元奖励；挂帅人奖金占比不低于总奖金的50%。项目研究周期内，挂帅人可享受企业级专家待遇。项目目标完成后，净利润额产生的增量，可以按5%追加奖金。
辽河油田总地质师于天忠说，实施“揭榜挂帅”形式进行重大项目攻关，是落实“科技兴油”工程的重大举措，更是深化科技体制机制改革与促进专家作用发挥的新突破。
近几年，辽河油田把人才培养使用纳入公司战略发展规划，围绕培养、使用、竞争、激励4个关键环节，搭建平台，创新机制，精心部署，扎实推进。公司围绕企业发展“三篇文章、六个专业领域、八大业务板块”，提出利用3年时间，完善“三层十级”逐级培养、梯次成长通道，在地质勘探、油气田开发、采油工艺、工程技术、工程建设等油田主体工程专业技术领域，培养知名专家5人、学科带头人10人、优秀青年科技骨干100名以上。
向“两个市场”要效益
辽河油田核定可开采区域狭小，发展空间受限；历史累积形成的结构性矛盾突出，特别是用工总量大，与油田的产量规模和经济规模不匹配。严酷的现实告诫“辽河人”，必须实施“走出去”战略，向企业内外两个市场要效益。
辽河工程有限公司中标涩北气田增压集输二期工程等重点项目，乍得油田、壳牌长北二期工程有序推进；油建公司“互联互通”工程四站一线项目实现年内中标年内投产，新中标云南开远-蒙自天然气支线管道工程EPC总承包、广东粤东LNG及粤西天然气管道等大工程；国际市场坚持“借船出海”与“造船出海”并进，技术服务与进出口贸易“两条腿”走路……2018年以来，辽河油田主体有40个二级单位、8000职工外闯市场，收入屡创新高。
同时，辽河油田实行内部模拟市场改革，推行二级单位间油气产品互供、技术服务等模拟内部交易结算，提高资源配置效率。
内部市场化改革，促使各单位之间开始算账。2017年，辽河油田公司工会适时推出“班组成本分析”比赛。参赛班组逐年增加，2017年参加公司级比赛的班组有636个，2019年达到1231个，2020年达到1516个。班班响起算盘声，让职工树立起了“一切成本皆可降”意识，使公司财务成本管理落实到了最基层。
